每个公司都有自己一套所谓的"金科玉律"--即使是公司自身已经改变,它们却仍被奉为圭臬。这些"金科玉律"或是产品的营销方式，或是内部流程的操作规范,亦或是一个或多个强势管理者的习惯。它们可能是一个服务于公司多年的战略，也可能一直是作为公司持续竞争优势源泉的一个核心竞争力。

    它们之所以是"金科玉律"，主要因为它们是从公司历代管理者沿袭而来并为他们所推崇的管理实践。但不幸的是，这些惯例并不总是符合股东的最佳利益，即股东价值最大化。

    企业内部隐匿着五大壁垒，屡屡阻碍企业从实现股东价值最大化中获得增长。这些壁垒包括财务核算、资本预算流程、顾客盈利性、强势部门及其经理、规模经济等方面。有些公司已经对这些壁垒进行顽强反击，为其它企业提供了可资借鉴的经验。

财务指标：掩盖经营模式的真面目

大公司里最常见的"金科玉律"，可能是公司管理层用来制定目标和衡量绩效的一套财务核算指标，它们以每股收益、投资回报或资产收益等形式在公司内扎根成长，继而根深蒂固，不容动摇。如果财务核算指标变得比基本的企业经营原则还重要，那么公司就需要重新审视自身衡量成功的标准了。

    财务核算指标从两个方面误导公司。首先，它们排斥了有关经营模式的重要经济事实。在某家电信公司，销售人员的报酬以客户合同的收入流量为基础，因此，为了提高合同销售收入，他们任意放宽商业信用和支付条件。很多时候，这些商业信用融资支持的业务交易，其营业利润率看起来要比没有商业信用支持的交易高，导致管理层误以为公司正在高利润的轨道上增长。然而，当这些业务交易的资本成本，包括客户毁约赖帐的风险，也纳入盈利性指标的核算中时，其中大部分交易实际上是在毁损公司价值。如果有一个正确的财务核算指标，管理层就能在合同签定之前预见到价值毁损，从而避免交易的发生，或者至少重新修订商业信用的合同条款。

    当公司重视财务比率甚于现金的时候，就出现了第二种误导。有一家专注于营业利润率核算的消费品公司，它拥有强有力的竞争优势并享受两倍于竞争对手的利润率。在过去几年中,它的一个业务经营单位成功地开发了一种高价格、低利润率的新产品，因此,该新产品的总利润(即收入X利润率)以绝对量而言,大大高于原有产品。但由于公司高层专注于利润率、而非利润额的核算,他们为了提高利润率,于是迫使这个业务经营单位改变已经获得成功的营销策略，这个策略性转变实际上损害了股东价值。

    在选择使用财务指标进行战略规划、绩效评估以及投资决策时,公司应该采用一个指标，囊括所有的成本，尤其是资本成本，并在财务比率与利润额之间更重视后者。一个纯粹以价值为基础的指标，是此问题的最佳解决方案之一，经济利润，即税后营业净利润减去资本成本的差，就是这样一个指标。与其它指标相比，"经济利润"更能切实地揭示公司是在毁损还是创造股东价值。

资金预算：忘了"天下没有免费的午餐"

资本预算流程的主要目的是创造而不是毁损公司价值。但具有讽刺意义的是，影响大多数公司创造价值的第二个壁垒恰恰就是资本预算流程。

    大多数资本预算体制的基本问题是存在一种"物稀、免费"的观念。许多公司营造出一个"资本是稀缺的"氛围，但可笑的是,它们并没有相应地向使用资本的下属运营部门收取任何费用。在这样的预算体制中,为了保障资本来源，部门经理就会尽其所能，在一个项目的前期低估它的预期投资,以造成该项目潜在利润高的假象。而项目一旦开工,他们就会想方设法去保障额外资金的投入以维持该项目,因为他们知道这样做几乎没有任何惩罚。

    有个磨粉厂开始运营不到一年，就因为机器超负荷运转带来意想不到的更大磨损，而要求增加投资。第二年，该厂又由于现有生产能力不足而需要扩建仓库。原来,工厂管理层认为只要机器设备等问题能够自行改善，就不需要增加投资，因而并没有把这些额外投资纳入初期的资本需求中，否则就会使初期的资本需求显得过高。特别是在管理层对整个工厂的经济赢利性一无所知的情况下,更是如此。

    为了解决问题，公司应该采取"零基预算法"。这种方法意味着公司高层每年在掌握实际投资额和资金需求额的基础上，对事业部、工厂等每个利润中心的赢利潜力进行评估。如果某业务预计会赢利，就按需进行投资。否则，除非该业务能够显示为公司整体上创造价值，投资将会告一段落。

顾客至上：究竟错在哪里

正如很难改变资本预算体制那样，公司管理层还固守着"顾客至上"这条金科玉律。尽管从顾客服务的立场来看, "顾客至上"是正确的，但也很有可能的是,某些客户并没有为公司带来利润,从而损害了公司收益。平均而言，5个顾客中只有1个会为公司创造价值。在争取和挽留客户的过程中，许多公司却致力于那些几乎不能给公司带来价值的客户。

    举个例子，一家木材和纸张制造公司拥有大量的不能为公司带来利润的客户，并且对哪些客户能为公司创造价值知之甚少。结果，该公司没有区别对待,而是以类似的方式服务所有客户：每个客户无论能否为公司带来盈利，都受到一流待遇。即使对那些一个月内重复下订单导致生产计划和物流供应混乱，从而使成本剧增的客户，该公司也没有给予相应的惩罚.

    同样地，尽管客户订货的数量和运输方式存在差异，严重影响货运的成本，该公司也是给予所有客户类似的货运方案，这样做的最终结果是，该公司几乎在所有的产品市场和资本市场上比同行逊色。

    对客户盈利性分辨不清的一个重要原因是，公司在设计营销、销售和服务方案时，缺乏有关目标客户群价值创造潜力的良好信息。克服此障碍的一个关键环节是要能够区分赢利型和非赢利型客户。一些公司可能对客户的赢利性有基本的了解,但很少将管理费用和资本成本纳入他们的评估报告中，以便更完整地认识客户的长期经济价值。

    另一方面,在中止非赢利型客户的业务关系之前，公司首先要确信该客户关系不能给公司带来任何盈利。这就要求公司 考察在降低生产和运输成本或者改善定价等不同的情况下，该客户关系是否又给公司带来盈利。

强势经理：典型的利己主义者

强势经理人利用自己的影响力来破坏组织内创造价值的能力，他们这种权威在大公司里也成为"金科玉律"，很少受到挑战。在保险公司的精算部门、银行的风险管理处和消费品公司的营销总部，强势经理人的这种做法屡见不鲜。尽管这些部门的强势经理人也许把公司的最高利益挂在心头，但是他们的特殊地位和声望，经常使其免遭指责，是否贯彻公司的最高利益原则也就无所谓。这种情况一旦发生，高层管理者就必须积极介入并采取行动。

    例如在某家航空公司，高级管理团队长期以来由做销售出身的经理人所支配，他们都是从基层销售的岗位上起步，经过艰苦奋斗才最终走进董事会。许多这样的经理人不理解制造的复杂性或者降低成本的重要动因。随着航空业的竞争日趋激烈，价格下跌，降低成本变得越来越重要,该公司的高层管理者意识到这些具有销售导向的经理人正在抵触公司必须实施的竞争新战略。于是,他们就重组管理层，向公司其它部门表明制造和成本在决策中不断增长的重要性。

    类似的故事发生在一家大型的电信公司里。在这家20多年来一直围绕产品技术组织起来的公司，各产品经营单位的经理，按照各自单位的业绩表现领取薪酬。当提供一体化解决方案（即多产品和服务）对保持竞争力变得日益重要时,该公司却反应迟钝，不能及时地改革这种以产品经营单位为基础的薪酬方案，结果,每个产品经营单位都极力向公司的客户推销自己的产品，致使所有产品的实际销售量全部加起来，低于公司在一体化解决方案的销售中可能达到的总量，而且可以把不同的产品整合到一起，向顾客提供附加值。

规模经济：边际成本可能大于边际收入

商界长期信奉的一个观念是：市场份额越大，就越能够实现大规模生产，从而成本就越低，利润就越高。这个信条尽管在多数情况下屡试不爽，但如果把它当成"放之四海而皆准的真理"就危险了，而且关键的是知道它何时不适用。其中的罪魁祸首当然是公司没有很好地掌握产品的成本信息，各个产品或事业部的财务损益表也会因此搞得一片狼藉，最终破坏公司创造价值。

    许多造纸公司确信，从成本的角度看，造纸机器满负荷运转总是一件好事，而且多生产1吨产品，成本就能多降低一些。它们也是在这样的观念指导下经营的。但是整个造纸行业普遍没有搞明白"多生产1吨产品"的边际成本究竟是什么。例如，由于树木不得不从距离造纸厂很遥远的地方运来，纤维的边际成本通常都非常高。又比如，多生产1吨纸通常都超出了生产计划，因此生产所需的化学原料和添加剂，经常需要在当地市场上以大大高于计划成本的价格采购。

    除此之外，当造纸设备高负荷运转时，不可避免地要求增加资本投资和设备的折旧维护费用。如果把这些纺织原料成本和其它成本"平均"到生产成本中，那么多生产1吨纸的真正的边际成本将大于边际收入。只有揭穿这种规模经济的迷思，工厂经理们才会慎重考虑是追求多生产1吨的边际利益呢，还是接受较低的产量。

    这五个至关重要的问题能轻易地变成普遍为公司所接受且不容置疑的"金科玉律"，从而导致公司长期萎靡不振，损害股东价值。解决这些问题，需要把公司所有的管理行为、决策行动及其对股东价值的影响清晰地联系在一起。公司高层必须以价值为基础，追根究底，摒除这些壁垒。只有这样，他们才能确保为股东委托的资金带来长期的最大回报。

原文经许可摘自Financial Executive杂志2002年6月号。王晓燕译。

作者Lee Mergy是Marakon Associates公司纽约办事处的合伙人，该公司是一家国际性的管理咨询公司，就如何实现公司长期价值最大化向不同公司的首席执行官及其管理团队提供咨询。