很多公司意识到了这个问题，但是他们却不知道发现并推广最优方法的手段，在当今优胜劣汰的商业环境下，公司已经不能再这样下去了。

位于匹兹堡的Alcoa Inc.是一家铝冶炼企业。它在每年11月都会举行财务最优方法会议。在最近的一次会议上，代表们讨论了50-70项创新建议。财务主管Dean A. Blemker说："由于我们尚未建立收集创新建议的网络系统，所以这样的年会尤其显得重要。"

对于Alcoa来说，推广内部最优方法的最大得益之处就是建立了欧洲共享服务中心，该中心是以美国共享服务中心为样板的。Blemker指出："我们发现共享服务中心已经成为孕育最佳建议的摇篮，因为共享中心的人员了解不同的部门是如何工作的。"

过去，员工如果有了新的想法，他们只能把建议投进布满灰尘的建议箱，然后等候回复。公司内部不乏创新的意见和建议，但多数情况下无人在意员工正在想些什么。

Hackett Benchmarking & Research公司的执行董事Rick Roth说："很多公司已经开始应用最优方法，并且在整个公司范围内进行推广，但他们缺少在不同部门间实现知识共享的系统。"只有建立起有效的知识管理系统，内部最优方法才能得以顺利实施。在这里，"知识管理"和"内部最优方法"经常表达同一层意思。

当今如Alcoa这样业绩优秀的公司，都注意培养公司部门间信息共享的文化氛围，以此来发展企业知识管理系统。他们坚信自家院里埋有"黄金"，即那些最好的建议。

于是，这些公司加大工作力度，努力去发现那些表现更突出的员工、工作更有效率的部门。发现他们只是第一步，将他们的经验在全公司推广才是真正的目标。

发现、推广最优方法

精于挖掘内部最优方法的公司，是按照下面的步骤进行的。"第一步是在最优方法和公司战略目标之间建立联系，"Best Practices LLC高级合伙人Adam Bianchi说，"知识管理太过学术，没有什么实用价值，所以需要和公司战略计划结合起来。例如，先有一项将客户忠实度从80%提高到90%的战略计划，然后才能在服务人员、产品开发和销售部门内找寻最优运作方法，合理地支持这一战略计划。"

第二步就是去发现内部最优方法。可以指派员工，专门做这项工作。"传统上，甄别优秀员工是'经理们'的事情，"Bianchi说，"但是现在，公司聘用专职人员来识别这些优秀员工，并将他们的做法推广开去。"

KPMG Consulting LLP负责知识管理的副总裁Steve Cranford认为，这样的专职人员可冠以首席知识官（CKO）的头衔。他说："首席知识官的职责就是发现、推广各种最优方法。"

纵使首席知识官有高超的管理技巧，但是，并不是所有的员工都可以按要求做得很好，这就需要引入某种认可或奖励机制作为补充手段。"奖励不只局限于钱物，还应包括提供升迁的机会。"Bianchi强调对这种奖励机制应该持之以恒，并融入到企业文化之中去。

下一步--推广最优方法--却是很多公司遭遇失败的地方。有些公司将内部最优方法的项目交给信息技术部门去做。Cranford说："可是，在信息技术人员的眼中信息只是字节而已，与公司管理水平的提升毫无关系，于是公司的初衷落空。"

那么，如何推广最优方法呢？一旦找到了一项最优方法，应当立即用电子邮件发给能从中获益的人，这种做法十分务实。但是若想让收到邮件的人都仔细阅读这些文件，却非易事。因此，也要制订相应的计划，鼓励人们不仅要贡献新建议，而且也要接受新的想法。Cranford说："一些公司安装了这样的系统，只要员工打开最优方法文档并花时间阅读或将内容打印出来，系统就会给该员工的个人业绩考评加分。"他又补充说，"如果员工忘了打开这份文档，系统也会给他减分。正面的鼓励，其作用往往要好于批评和监督。"

经理们可以采取另一种积极的做法，定期更新属下的个人简历。这样做，不仅可以了解员工接受了多少培训、掌握了多少新的技能，也可用来为新项目甄选合适的人才。Cranford建议每六个月对简历更新一次。

为了推动新意见共享和加强部门间的相互交流，Hackett's Roth公司建议引入员工轮岗机制，将员工变成新意见的"承运人"。例如，一个员工可以在处理应收帐款的部门工作六个月，然后再调换到其它部门工作六个月，依此类推。他们觉得，在不同的部门，人们总会有不同的感想，就容易产生一些新的想法和建议。

有意识地组织一些相关的活动同样也很有帮助。电子商务服务公司Answerthink商业战略和组织解决方案主管Helene Uhlfelde说："一些公司希望员工每天花些时间来想想新点子，另外一些公司在新建议见效后，给予相关员工一定的奖励或干脆就让员工参与新建议的实施。在这方面，壳牌石油和3M成绩比较突出。"

在结构松散的公司里推行意见共享会遇到更多的困难。这样的公司需要一个中心数据库或类似的平台，用来集中和展示最佳方法。比如建设内部网，经理们定期通过这样的网络向公司总部汇报，可以加快意见的交换。

Conoco Inc.在全球40个国家开展有业务。公司高级财务副总裁、首席财务官Bob Goldman介绍说："我们所有财务经理都会定期汇报他们的工作程序和所使用的管理技巧，便于其它部门共享。我们凭借最可靠的信息来判定哪些工作需要集中处理，如经费、现金管理和内部审计，哪些可以因地制宜，各自解决。"他又补充说，"高级财务领导应该抽出时间深入到实际工作中去，找寻最佳方法并汇报结果。"

六个具体步骤

下面是Best Practices LLC总结出的实施知识管理/内部最佳法计划的六个步骤和相应案例。

1.将最优方法与企业战略结合起来。美国退役军人事务部将自己的三个目标--服务创新、部门知识资产管理、优秀的病患服务与最优方法结合了起来。"这个组织之所以成功，原因在于他们仅仅只制定了三个战略目标，"Best Practices高级合伙人Adam Bianchi指出，"如果同时制定有10个或15个战略目标的话，那么他们很难将知识管理/内部最佳方法和这些战略目标真正结合起来。"

2.发现最优方法。惠普实验室保留着专家名录。特殊化学、建筑和器皿产品供应商W.R. Grace & Co.定期更新其顶尖销售人员的档案。丰田开发出了世界著名的建议筛选系统，根据建议的潜在影响力、实施难度和预期收益进行甄选分类。

3.开发最优方法的识别系统。AT&T每年都举办名为"总裁质量奖"的内部评比。GTE Directories则依据客户满意度做出了多个基础广泛的识别方案。Chaparral Steel的薪资向知识积累方面倾斜。

4.推广最优方法。通用汽车公司安排所有员工（从高级管理者到一般的生产线员工），去不同工厂工作，以学习、体验内部和外部最优方法。时代华纳则推行人员轮岗计划，以利于知识在内部的传播。

5.建立最优方法知识共享系统。摩托罗拉自己设计了一个知识共享系统，可按照题目和内容检索相关报告。Digital Equipment Corp.开发了一个兼具公告牌作用的数据库。

6.奠定推行最佳方法的基础。销售家庭、办公室用品及"自己动手做"这类产品的Manco Inc.公司的座右铭是"我们可以向任何人学习"，学习和借鉴是这家企业的文化基石。通用电气公司则致力于建立他们自己称作"弗远无界"（boundaryless）的企业文化。Electronic Data Systems专门聘用了一位知识经理，来管理和传播有关最佳方法的信息。