从1802年总资产仅36,000美元的火 药作坊，到2002年全球总收入超过240亿美元的跨国企业集团，杜邦200年可持续发展的过程中，对企业社会责任的重视功不可没。"我们在生产运营过程中担负起社会责任，同时这种投入给我们带来了新的价值。"杜邦中国集团有限公司总裁查布朗（Charles Brown）这样说。

　　另一家跨国公司诺维信通过承担社会责任，在2002年获得了道琼斯可持续发展指数全球生物医药类第一名。诺维信公司中国区总裁蒋惟明说："这说明我们在社会责任上的投入是值得的，已经得到了所有利益相关者（stakeholder）的认可，为公司带来了整体竞争力。"

　　企业如何把社会责任上的投入转化为市场竞争力？杜邦和诺维信提供了两个典型的案例。

节约能源

　　诺维信中国总部的办公大楼是一座中西合璧的建筑，它的外观是古色古香的老北京四合院样式，内部装潢则处处体现出简约现代的丹麦风情。这幢办公大楼的墙体增设了很厚的保温层，并采用了先进的蒸汽式空调系统，不论酷暑寒冬，室内都能很容易达到恒温，大大节省了能源。

　　"我们不惜提高造价建设这个大楼，一是要对环保负责，二是想为员工营造一个舒适的、有人情味的工作环境。尽管当初公司里有人对此提出了异议，但我们还是坚持了既定规划。"蒋惟明说，"事实证明，头3年所节约的能源就等于多增加的投资，之后就是净节省，绝对是很划算的事情。"

　　诺维信对环保的重视由来已久，其母公司诺和集团从1974年就开始制定第一条环境政策，进行严格自律。1993年开始出版第一份公开的环境报告，这在全球是最早的5家公司之一。一直到2003年，10年来每年出版一本环境报告。

　　作为诺和集团全资控股的子公司，诺维信的做法与母公司一脉相承，都遵循统一的原则：尽量节省能源，减少废弃物的排放，尽量综合利用，达到环境综合治理。在一致的原则基础上，具体则根据各个国家和地区的要求，和各个工厂的状况和工艺的先进程度，制定出各自适合的目标。

　　比如位于苏州附近的诺维信太仓生产工厂，当地并不缺水，但是公司和合作伙伴达成共识，不用地下水，而用地表水，并循环利用。这种行为影响了社区环保意识的提高，后来当地政府将之作为新的环保标准。

　　诺维信天津生产工厂，通过了ISO-14001环保认证，尽量做到清洁生产，废物循环利用，变废为宝。废水或固体废料经过处理能够再利用，而不是简单地排放到自然环境里。废水经过处理后变成中水，达到国家二级排放标准，免费提供给当地灌溉绿地。固体废料经过处理变成生物肥料，免费提供给当地的农民，改善天津的盐碱地土壤。包装材料尽量节省，并用一些可以降解的材料，减少对环境的危害。通过以上各项措施，该工厂几乎达到了零排放，连续5年被天津经济技术开发区评为环保优秀企业。

　　对环境负责，当然要花钱。但诺维信的先期投资，却在后来不断地节省了水、电、能源的开支，实际上就等于减少了生产成本。而且换来了所在社区和政府对公司的认可和支持，这种无形资产是花多少钱也买不来的。

废物再生

　　在杜邦，对环境影响的定义除了传统衡量的废物和废气排放之外，还包括对原材料和能源的不当消耗。杜邦全球首席执行官贺利得在1994年提出"零污染"、"零排放"的目标，对化工业的传统思维提出了一个挑战。同时这也帮助杜邦将体现社会责任的"企业环保哲学"同企业的战略规划、经营活动更好地结合在了一起。目前，杜邦公司每年平均花费5亿美元左右用于环境保护的改进和开发。

　　从1990年开始，杜邦每年设立公司的"环保奖"，以鼓励全体员工为保护环境做出自己的努力。员工们记住了这样的名言："尽量不要在地球上留下脚印"。这句话有两层含义：一是尽量少用不可再生的资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不对环境造成伤害。因此废料减量和资源再生利用成为杜邦环境管理的重点，这样，环境保护不再只是消极地增加企业运营成本，而是被视为能够产生效益的行业。

　　"从减少废源开始，其次是再生利用，最后是废物处理。通过减少污染来保护环境，关键是在生产的源头上就没有任何废料的产生---如果你尽量把所有的原料都投入生产，当然就不会产生任何废料，而你的生产成本也就相应地降低。"查布朗说，"同时有些残存的废料会被看作是没有充分利用的资源再次加以开发，比如我们对废塑料回收利用技术的研究。"

　　创意海报设计 把废品变成有用的产品，从而为企业创造更多的价值，杜邦在这方面已经有过多次尝试。比如：将回收的旧尼龙地毯加工成汽车部件和土壤稳定剂；利用废弃的牛奶杯生产TYVEK?的信封，美国邮局的信封业务已经被杜邦承包下来；把CORIAN?废片用来生产更高附加值的产品如手表、钢笔等等，而这种废片过去只是被直接埋在地下，无疑这种改变为CORIAN?表面固体材料企业开辟了一个新的收入来源。杜邦下一步的目标是到2010年，全球工厂至少有10％的能源需求和25％的收入来自可再生资源。

安全生产

　　在杜邦召开会议，主持人的开场白往往是："开会前，我先向诸位介绍安全出口的位置。"这种注重安全细节的传统源自于最初的火 药生产。火 药早已不再生产，安全却成为原则。查布朗说："不管在工厂、实验室还是办公室，每一个员工都必须安全地开展工作。杜邦目前的安全纪录比化学和石油行业的平均指数高出5倍，我们的员工在上班时比下班后还要安全10倍。"

　　"有些公司会把解决安全问题看作增加成本，而杜邦却把保障生产安全、完善预防措施视为一种回报丰厚的投资。如果杜邦的安全纪录只能达到美国工业安全的平均指数，那么我们每年都要多损失掉10亿美元。"去年，美国私人企业因为员工在工作场所受伤所付出的赔偿金额超过700亿美元，而由于事故导致的供应中断给企业所带来的业务损失、设施重建费用、罚款等实际成本更是员工赔偿金的2到5倍。随着产品品质变差、生产能力降低、加班及临时劳动成本的产生，还会进一步增加费用。而且，在可以衡量的金钱代价之外，企业声誉受损和员工凝聚力涣散，通常还会带来融资信用的缺失和生产效率的下降。

　　杜邦于198_9年在深圳开设工厂以来，创造了工伤事故"零记录"的奇迹。为此深圳工厂获得杜邦和深圳市政府颁发的最高安全奖。工厂总经理方梅珠介绍，公司的"10大不可违背安全条例"是员工作业的天书，并作为评估员工和主管的重要指标。如果有任何触犯条例的事件，将视情节轻重进行处罚，部分员工就是因为没能跨过安全这道关而被辞退。

　　杜邦深圳工厂在安全方面进行了持续的投入。比如安全鞋、安全帽、安全眼镜等，都使用高质量的产品，并严格按照规定定期更换。对近视员工，专门定制近视安全眼镜，避免了两层镜片的烦恼。在"特灵"车间，为了避免粉尘入侵，员工配带昂贵的3M呼吸器。这样公司每年对安全消耗品的投入在100万人民币以上。杜邦对供应商、客户等合作伙伴同样有严格的安全要求，如要求建筑承包商必须配备PPE（个人安全设施）。

　　深圳工厂12年来没有一次事故，估计共节省了上百万美元的直接费用，而节省的间接费用（由安全事故带来的停工、寻找新员工、劳资纠纷和客户损失等费用）则至少数倍于此。同时，安全使产品质量更为稳定，和供应商、客户之间关系更为紧密，员工的投入度和凝聚力增加，工作效率更高，这些效益难以用数字衡量。

　　在已经为杜邦工作了33年的查布朗看来，在安全生产方面承担的社会责任给公司带来的更大好处是对人力资源的吸引和保护。"人是杜邦最重要的资产，我们要为杜邦雇用那些最具有天分的员工。你可以设想一下，父母们肯定不会愿意自己的孩子大学毕业以后到一个工作环境很危险的公司去服务。现在，我很高兴有很多中国同事对我说，安全保障是他们为杜邦工作获得的一种特别的好处。当然我相信这样的员工工作态度会更加积极自信，生产效率也会充分提高。"

尊重员工

　　社会责任的一个重要的内容就是人，要以人为本。对内来说，员工的薪资、福利、劳保、培训有保障。诺维信首先考虑遵守中国的法律法规，比如劳工方面的规定、最低工资的保障、应该提供哪些培训，其次是公司立自己的目标，通常在以上基础之上，做得更好。比如在酶制剂的生产过程中，有的人容易阶段性皮肤过敏，克服一下也就挺过去了。他们却定期给员工作检查，如果属于过敏性皮肤，就立即调换工种。这种让大家尽可能安全生产的细微措施，让员工非常感动。

　　杜邦的高层领导很早就达成了这样的共识：为员工创造健康安全的工作环境，建立完善的福利和保障制度，通过激励机制促进效率和创新，都是承担社会责任最直接的做法。1904年杜邦制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它也是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。

　　查布朗认为，比保障员工劳动权利更重要的，是创造一个让员工充分施展才华的环境。杜邦鼓励员工与公司共同发展，并设计了专门的人员发展计划。针对员工的不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要，分别制定定向培训计划，并进行全程跟踪。每年经理和员工会就一年的进展情况进行讨论分析，提出需要解决和加强的部分，把员工的发展方向定下来，做到员工个人目标和公司期望始终统一。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助他突破和提升；而对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有良好状态。

　　我们希望被雇用的员工能够在杜邦看到自己很多的发展机会，并会长期留在公司里，因为我们把对员工的培养看作是一种长期的投资。杜邦在中国近年来的人才流失率保持在7-8%的水平，在经济发展迅速的中国，这个数字与其他的公司相比，是非常不错的。"查布朗对此数字相当满意。

　　深圳工厂人力资源部张经理做了一个统计，员工流失率近年来一直保持在10%左右，而其它企业同期的流动率是15%-20%。在这10%里面，其中0.6%是由于到国外求学或移民而辞职的，7%是由于各种原因被公司辞退的，基于个人发展的考虑离开的只有2.4%。这样，除了员工忠诚度带来的无形效益，杜邦节约了大量的招聘、培训等由于员工流失而产生的直接成本。

　　杜邦重视培养本土员工。据介绍，以往深圳工厂中上层都是外籍人士，现在中上层以本土人才为主，总经理本人就是大陆人。这样培养了一批更熟悉本土文化又了解国际运作的高素质员工，加速了在中国的业务增长，而且大大降低了人力成本，让更多的本土员工看到了希望，激发了员工的前进动力，同时解决了当地社区的就业问题。

执行之道

　　想要通过承担社会责任提升竞争力的企业应当从何着手呢？杜邦和诺维信提供了如下的经验：

　　制定战略略2000年11月，诺维信公司从诺和集团中正式独立出来后，将社会责任、环境保护提升到与经济发展同等重要的战略地位。从2001年开始，更将财务、社会、环境三个报告合并在一起发表。

　　为什么要这样做呢？蒋惟明解释到，首先是希望股东（shareholder）全面了解公司在以上三方面做得那么样。这是全球的趋势，股东不仅仅关心公司的财务和经营状况，也会对其社会责任和环境方面的表现倍加关注。其次，出于更广泛的考虑，公司必须从利益相关者那里获得继续经营下去的许可。除了对股民，还要对员工、用户、采购商、当地的社区、政府组织（所在国家的政府组织）、以及非政府组织（绿色和平组织、世界自然基金会等）负责。

　　在执行全球公司的统一战略的基础之上，诺维信中国公司制定了选定专注范围并各个突破的策略。如2001-2002年，公司确定了建立工作场所均等机会的业务策略。在所有工作岗位上，男女机会均等。当新的工作出现，首先要给内部员工机会，根据他们的发展计划，看是否有兴趣从事这份工作。公司经过仔细考虑，在内部找不到合适人选后，再从外部招聘。2003年，成立社会责任委员会，对中西方社会责任进行对照，看是否需要针对中国国情采取特别的措施。

　　在杜邦，社会责任早已上升到了战略高度。安全、健康和环保(Safety, Health, Environment，即SHE)是杜邦的发展战略和经营计划中的关键的因素。1994年，杜邦又在业内率先制定了"零设备事故，零人身伤害，零污染排放"的目标。

　　充分沟通首"新员工进入公司，我们就会介绍杜邦的环保文化，但他们可能并不真正相信，所以我们必须不断地重复和强调，直到他们明白杜邦对待环保问题是非常严肃的，并在认真地执行。我们的目的是让每个员工都真正接受它，并将之延续下去。"查布朗强调沟通的重要性。

　　在诺维信，沟通是一种制度。对于企业承担什么样的社会责任才是适度的问题，也需要和员工双向沟通。首先要收集发自员工的建议，社会责任的做法只有得到80％以上的员工认可，才能有效落实下去。如果经过冷静分析觉得是过度的，不能做到的，也要向员工解释清楚。蒋惟明说："社会责任的做法不能老板说了算。光是自上而下的命令没有基础，自下而上的建议才是大家所希望做的，而且是有能力做到的，才是真正适度的。"

　　今年，诺维信中国公司还成立了社会责任委员会。这是一个临时项目小组，成员来自于公司的各个部门，旨在通过与所有员工沟通，将全球的基本要求和中国的国情相对照，看两者是否吻合。并思考一下，是否需要为中国量体裁衣，在社会责任方面采取一些有中国特色的内容。

　　目标考核首首先要设立明确的环保目标。以诺维信天津工厂为例，2002年的环境目标是：与2001年相比，单位水消耗降低 22％，单位能源消耗降低10％，循环利用80％以上的处理工艺废水，用于灌溉工厂和天津泰达工业开发区绿地。

　　到了每年年底，公司都会如实报告经过审计公司审核的、过去一年的执行结果，包括节省了多少水、能源，少排放了多少废物，社会责任方面对员工的健康和安全采取了什么具体措施，员工流动率是多少，一年中每个员工平均得到了多少培训等等。

　　诺维信每年对管理层的绩效考评，也不仅是考察所负责领域的本职工作，也包括环保和社会责任方面的内容。比如对天津生产工厂的总经理，不仅看工厂的产品合格率、生产效率，也全面综合考核环境和社会责任表现，比如水、能源的节省和循环利用做得怎么样，员工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隐患得到了处理等等。

　　介绍完经验，蒋惟明最后画了一个曲线图---道琼斯可持续发展指数和道琼斯指数之间总是有一个小小的距离（gap），前者总是高于后者。因为道琼斯可持续发展指数是从财务、环境、社会责任全面综合考察，三项承诺都做得好的公司自然能得到更高的认可。

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---Stephen Chen