传统的管理学热衷于对结构的研究。我们拿出金钱、人力、技术和时间等原材料，尽量合理地将它排列组合，形成前进的发动机。我们阐述目标和重点，澄清组织角色和责任，建立时间期限和绩效指标来衡量表现，然后开动马达，开始运转。

　　接下来就有趣了。勤劳的经理人巡查自己负责的活动，以确保不出错。他们严密监视预算和时间表，警惕任何可能干扰日程的事件。值得注意的是，这些常用的管理技巧，有时被称为“最佳实践”，主要是在避免失败，而不是在带领组织走向伟大的成功。这种方法强调的是，把资源配置的工作做好，就能得到想要的结果。精心设计好机制的运行，就能让我们的活动更加有效和更可预测。然而，这些安排好的活动从来不能获得大的成功，甚至离成功还远着呢。

　　Ambient Devices公司的创始人兼CEO罗斯（David Rose）用空间的概念―试验和探索的空间―解释了这种传统管理学。作为公司的第一个产品，Ambient Orb正是他研发出来的。这个简单而雅致的产品，用不同颜色来反映道琼斯工业平均指数的变化情况，反映你健身目标的日进展情况，以及人们想要跟踪的其他各种指标。Orb产品没有复杂的界面，而是让人一目了然。

　　罗斯以前也克服了不少困难。他说服了才华横溢的产品开发员拿着低工资与他合作。他筹集了资金，让走在潮流最前沿的顾客与他一起讨论产品原型。然而，在Orb这个产品上，罗斯遇到了新的障碍。

　　他知道，要做出“简如禅”的产品，他需要将电脑的形象从产品中彻底剔除出去。他回忆说，“我们需要与一个电信公司建立强大的关系。为此，我打造了一个面向增长的商业案例，希望大型电信公司为家庭、工作场所和客户身上携带的Ambient设备建立一个网络。我告诉他们，可以采用收取小额服务费的方法来增加公司在每个用户身上的平均收入，并且逐渐提高客户的忠诚度。不幸的是，这些公司对我的建议都无动于衷。”

　　于是罗斯走出美国，找到日本DoCoMo这样的创业型公司。他还利用自己的人脉走进了美国电信公司的后门。他赢得了这些公司研究机构的咨询合同，来开发他的产品模型。

　　即使在大公司，成功项目的倡导者也不是消极等待上级腾出空间，而是自己主动创造空间。与其恳求高管的正式支持，他们宁愿要求老板和同事允许项目不受阻碍地进行。

　　空间是一种思维方式。成功者用四大基本要素来培养自己和同事的空间思维法。

　　标新立异，打开创意空间

　　宏大的想法更强调现在缺少的东西，而不是已有的东西。这些缺口就像霓虹灯一样吸引了我们的注意。

　　宏大的想法不必深奥，甚至也不必全新。实际上，简单的大想法往往最有效。罗斯的目标是创造出“简如禅”的信息传递设备，一个大型食品公司的快餐部，全力开发出用消费者说得出的成分做成的食品，从而迎来了营业额的成倍增长。

　　是什么让这些想法有如此广阔的空间？它们想到了点子上。它们标新立异，敢于挑战现有的观念和方法；它们引入了前所未有的机遇，刚刚还拥挤不堪、看似饱和的市场，顿时打开了通往新空间的大门。

　　奇迹成为现实，其中充满了挑战成规的宏大想法。BP商务经理谢弗（Jim Schaefer）决定将石油出|售给竞争对手，以此来扩大销售量。这显然与传统观念不符。零售连锁机构Safeway UK的首席信息官温奇（Mike Winch）推行顾客在零售店自行付款结账项目，曾被质疑将导致偷窃上升，结果，有了温奇团队发明的手持条形码设备，实际效果要比温奇本人预计的好得多。采用“买了就走（Shop and Go）”系统之后，消费者支出增加了10%。而在竞争激烈的食品零售业，1%的业绩增长都是不小的奇迹。

　　改变心态，扩大行动空间

　　想像你站在纽约的某个街角，身边是一群陌生人。你看见两辆车相撞，安全气囊展开，两个驾驶员都不动了。你会怎么办？专家认为，大多数人只会袖手旁观，只有三分之一的人才会跑去帮助司机。实际上，好像正是其他旁观者的存在，阻止了人们采取行动。

　　袖手旁观也是组织生活中大多数人的心态。但成功项目的倡导者却能培养另一种心态：挺身而出，采取行动。个人责任感和对所发生事情的负责态度，给了他们宽阔的行动空间。

　　发生在美国俄亥俄州利马一家BP炼油厂的事情就是一个好例子。工厂的一个压缩机数年来运转都有问题，但没有人认真对待这件事情。主管们没有认识到问题的严重性，车间经理也没有考虑实际带来的成本和安全问题。工程师推荐了一个修补方案，但未能触及问题根本。压缩机的操作员担心会发生爆炸，但也没有要求行动。

　　一天，一些工人的心态发生了变化。他们对自己说：“没人会替我们操这个心。我们必须自己处理这个问题。”主人翁意识创造了行动的新空间。最终，这个问题得到了解决，为BP节省了上百万美元，也为每个人赢得了更安全的工作场所。一名BP高管精辟地总结说：“这是一个巨大的成功。在八年失败的维护之后，没有动用任何资金就解决了一个大问题。”

　　提高效率，创造自由时间

　　在Ambient公司，罗斯可以直接去找程序员，要他们熬夜或者周末加班开发一个新的产品模型。因为给员工提供了机会去做让他们兴奋而快乐的事情，他利用了公司原本无法利用的时间和精力（自由时间）。

　　马萨诸塞州波士顿的一家生物技术公司公开|奖励最优秀的药品研发人员，让他们决定如何度过从其他项目中“偷”来的自由时间。主管研发的副总裁是这样解释的，“我们认为，不应该给每个人同样的自由时间来做自己感兴趣的事情，因为有些人不会聪明地利用这些时间。我们的组员必须去挣得自由时间。最好的科学家都能高效地完成官方项目，然后用解放出来的时间去追求自己的兴趣所在。”

　　自由时间不仅仅是周末和晚上的大块时间，也包括员工在日常工作中的闲聊和无所事事的时间。

　　换个环境，换个物理空间

　　在领导一个基于因特网的电子申报（e-filing）项目时，Stansylvania Revenue Agency的客户服务经理格伦维莱（John Grenville）为了给项目组创造好的环境，无所不用其极。他采用的工具之一就是物理办公空间。他把组员带出办公楼，并发出信号，要让这个项目与这些人以前体验过的都不同。

　　格伦维莱解释了他如何利用物理空间创造出一个多产的人际环境：“其中一些人已经在同一个办公室呆了十几年。我的员工和顾问都需要不同的文化和工作风气。我把大家都带到一个单独的大楼，在那里我们整个团队肩并肩作战，人与人之间没有墙，也没有任何隔断。每个人都无法隐藏自己。”

　　为成功项目创造空间并不难。成功的领导者善于放开手脚，而不会对人们的思想和行动设置诸多限制。通过阐述问题、目标和时间表，他们为创造的空间设定了范围。他们告诉人们目标可以达成，并且帮助移开障碍物。

　　着手解决难题的人首先必须相信解决方案是可能的，不论同事或上司说些什么。Unigamble公司的一名主管运营的高管并非随便地为生产可靠性设定目标。他首先告诉自己，达到85%的可靠性是完全可能的，虽难做到，但能做到。这样的信心为人们打开了放手一搏的大门。

　　别给员工失败的空间

 　　变革管理专家们总是告诉经理人要给员工留下失败的空间，目的是鼓励员工冒险。他们开玩笑说，如果一个项目失败了，带头人不应被解雇，因为公司已经为他支付了昂贵的培训费。用这种逻辑来看，你也许会以为，在失败时提供软着陆会是创造空间的好办法。

　　然而，事实并非如此。成功项目的领导人总是积极地抵|制各种失败。他们生活的环境一点儿也不安全。

　　在基于因特网的B2B媒体和交易公司Verticalnet，员工对失败的抵触情绪创造出了比软着陆更大的空间。公司首席执行官沃尔什（Mark Walsh）描述说：“在20世纪90年代末，公司事业如日中天，其他公司竞相效仿。2001年因特网泡沫破碎时，身边所有的公司都在宣告破产，我们自己也濒临破产边缘。但我们当中没有人愿意承认网络业走到了尽头，而是继续自己的事业。我们就是不想失败。我们互相依靠，创造了一种‘我们对抗世界’的态度，一种责任感和一种不成功则成仁的信念。这样的心理支撑了我们，让我们充满斗志。” 沃尔什的战略成功了―他带领团队将Verticalnet转型为一个采购分析软件和服务公司，至今仍在市场上占有一席之地。

　　原文经许可，摘自Jane C. Linder 所著Spiral Up...and Other Management Secrets Behind Wildly Successful Initiatives一书。Progress Board公司2008年登记版权。 该书由美国国际管理协会下属之AMACOM出版，英文版可向新加坡McGraw-Hill Education （Asia）公司索取。姜晓珊译。Jane C. Linder是咨询公司Progress Board的总裁。她还著有Outsourcing for Radical Change一书。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。