2001年，美国安然公司破产震惊世界。人们对此做了很多法律监管和公司治理角度的分析。而我想探究的是，在高度竞争的背景下，社会的力量和自私的本性是如何驱动这一切发生的。这样的探究或许可以让更多在竞争中忙于厮杀的企业暂时停下来，从社会心理和组织行为的角度做更多思考。

　　脆弱的忠诚

　　高竞争性企业的人力资源手册中，往往喜欢定义招聘对象为“有进取心”、“好强的”、“自我激励的”“坚韧的”，或者“具有团队精神的”。

　　在高度竞争的背景下，企业需要设计一套内部结构，使核心员工具有高度的生产力。那么，这种内部结构到底是怎样的呢？

　　我发现，高竞争性企业的人力资源手册中，往往喜欢定义招聘对象为“有进取心”、“好强的”、“自我激励的”、“坚韧的”，或者“具有团队精神的”。什么人具有这些特点呢？一个充满自信并急切想要证明自己的人。他们性格坚韧，愿意冒险。这种性格的延伸就是“团队合作者”。这种人如果不能够忠于团队，就会给整体利益带来不小的危险。这是一个很难把握的平衡，因为忠诚很容易违反，尤其是早期的忠诚。

　　这样的员工被公司选中后，就开始了高强度的竞争，包括外部竞争和内部竞争。在很多公司里，员工喜欢以团队的形式完成项目而不是单独完成，这样主管和组员就可以相互观察和监督。然而，核心员工倾向于拥有一定的自主空间。企业经常会对员工个人或者团队取得的成绩进行宣传和奖励，树立榜样。由于团队经常重组，优秀队员更容易外溢，竞争就会出现。在某些情况下，胜利者是那些有进取心，努力工作并且具有韧性的人，他们正是公司所期望的，会产生超过同龄人的优越感。但当评价团队工作时，他们的个人动力就会打折，至少在上级看来是这样的。这一点很重要，因为管理者进行宣传并不单纯是为了强调个人意识，还希望有团体的忠诚。在这种情况下，你会发现它是如此的脆弱。

　　马基雅维利主义的胜利

　　竞争的胜利者会迅速形成一种无形的个人特质，公司会以此为荣。但这种人格特质在极端的情况下会成为一种疾病。

　　怎样的员工才能既忠诚又有竞争力呢？我认为是那些迅速将自己融入到团队的人，他们出类拔萃又非常忠诚，还乐于与外在对手竞争。他们经常会被贴上两个标签：一个是所谓“马基雅维利主义者”。具有这种性格的人往往是精明的，善于与人结盟和经营关系；他们懂得如何促成团队成功，特别是在变数很大的销售和管理方面。同时，“马基雅维利主义者”也暗示着狡诈和机会主义。

　　第二个标签是“道德的可塑性”。在竞争的环境下，成功的管理者天生具有一种“利己的推理能力”，做出最有利于自己的事情，道德方面的担忧也就会得到缓冲。他们以高度忠诚的团队成员的形象出现，并进行自我欺骗：我就是这样的人。但他们时刻为自己的背叛准备好了借口，毫无罪恶感。这使得他们“专注”，并“能够照顾生意”，人力资源手册中会有很多类似的词来描述他们，他们是企业竞争这部高速运转机器的润滑剂。

　　许多高度竞争下的企业高层正是这类人。当处于机构的最顶端时，这些少数的胜利者具有极强的工作能力，辨别是非的能力却在逐渐削弱。著名的组织心理学家米歇尔·麦克白（Michael Macoby）说，竞争的胜利者会迅速形成一种无形的个人特质，公司会以此为荣，胜利者也极具个人魅力。但他们或许没有注意到，这种人格特质在极端的情况下会成为一种疾病。

　　企业文化通常会反映内部的奖励制度。在这种制度中成功的人，直接或间接地决定了在企业中什么是重要的，并被后来者模仿和复制。在高度竞争的机构中取得成功的，往往是那些高度关注竞争的人，这就注定了他们对于道德问题的认知会受到影响。杰可奥说：“只有那些具有远大抱负，并具有极强的自我认知能力的人，才能摆脱这种妥协所带来的不适。”

　　从这个角度看，安然事件的悲剧首先来自公司内部，而不是诸如法律或者股东权益这些外部标准。那些看上去运行良好、具有社会责任的企业为何落到如此地步？因为这是公司竞争文化所指向的结局。密切关注公司的人事变动、债权人、供货商等是明智之举。

　　安然的教训

　　需要特别注意安然的薪酬结构和激励模式，这在高度竞争企业中是很有代表性的。

　　仍以安然为例，其高管的工作动机很大程度上是本能的、自私自利的。一个显而易见的原因是股价回报计划，即管理者的收入与股价相关联。安然公司到处充斥着前文提到的那种人：“乐观”、“进取”、“专注”。这种文化很快使它成为独一无二的企业，认为是员工的特殊技能造就了早期的成功。积极进取的员工以这种自我意识作为工作标准，认为安然是胜利者的地盘。于是，公司的进取心不断上升，股市也做出了正向的反应。然而，这种进取心要求企业承担高风险，而那些自我意识强烈的关键决策者们，出于对自身管理能力的过度自信而低估了风险。

　　需要特别注意安然的薪酬结构和激励模式，这在高度竞争企业中是很有代表性的。安然会严厉处罚那些“落后分子”——员工们出于对风险的厌恶，会出现羊群效应。为了避免这种现象，安然公司不得不大幅增加对主要贡献者的奖励力度，从而在企业中造成“赢者通吃”的局面。就这样，核心员工在各个领域都会越来越愿意冒险，这一方面不断增强了公司的核心竞争力，另一方面，很多东西也在变坏。

　　不幸的是，高度自负的高管们虽然意识到一些问题，却认为这些问题并不严重，都是在可控范围内的，并试图通过更加激进的方法来解决问题。虽然这是一个调整的策略，但非常容易积累风险，本质上说这是在用资金解决错误。如果运气不好，就会在困难中会越陷越深。这时人们才开始认识到公司是在亏损。然而，既定的组织结构和企业文化使得他们除了掩盖事实去冒更大的风险之外，别无他法。

　　总之，过度自信的人容易激进冒险，一旦出现问题，他们就麻烦了。我把它称为乐观主义错误的洗礼（optimism-commitment whipsaw）。 这种情况在安然不断发生着。企业文化导致员工不愿向上级汇报坏消息。“不要告诉我问题，要告诉我方案。”绝大多数公司唯一重视的是信任而不是严密的监管。安然的投资者们可能感到被欺骗了，但其实安然的高管们也会感觉被下属欺骗了。欺骗必然包含着大量的自我欺骗，也许从始至终都是如此。安然的高管们也许有一天夜里突然醒来，意识到自己应该为这一巨大错误负责，却已经无能为力。那些高度自负而好胜的人，很难轻易承认这一点，即使是在自己内心中，最通常的回应都是否认。

　　上面所描述的这些情形，在高度竞争的组织中会自然而然地发生。诚然，安然这样的事件很少见，但类似的趋势在很多公司都有。如果真是这样的话，我很怀疑人们是否应该仅仅基于“道德自律会向善”这一假设，让这类企业的成功者拥有更多的管理自由。对于胜利、对于股价的痴迷是一种病态，而要解决这种病态，绝不应该仅仅依靠投资者压力，而应该比这严厉得多。密切关注高竞争环境下的组织结构和心理，至少可以让我们从企业文化和内部结构中得到启发。

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