他可不是在那种初创时期只有几个人的互联网公司，负责的也不是那种默默无闻的产品。Eddie就职于腾讯公司，负责的QQ会员已经大名鼎鼎，产品覆盖千万级别用户，每年为腾讯创造超过亿元的收入。腾讯强大的平台和庞大的会员数量，是他背后不可或缺的支持。

　　Eddie的成长样本并非腾讯的孤例，许多重要产品或部门的负责人都是Eddie这样的年轻人。腾讯许多产品和部门都要面对细分领域的激烈竞争，其中既有快速崛起的创业公司，也有产品成熟的知名公司。在腾讯，这些产品或部门负责人必须具备高度的战略思考和管理能力，例如明确战略定位、制定业务策略、团队建设和人才培养，所有与产品相关的问题都要全盘负责。腾讯高级副总裁奚丹对《中国企业家》说，一个本科生短短几年就能带领团队做好一款产品，为几千万用户服务，Eddie是“腾讯式”成长的典型样本。

　　Eddie经校园招聘进入腾讯，面试时奚丹就对他印象深刻，成绩不是最优秀的，但人很聪明，特别是对腾讯、互联网的热情打动了所有面试官。始于 2002年的校园招聘一直是腾讯最重要的吸收员工渠道。除了高校毕业生可塑性强、创造力强、忠诚度高外，当年腾讯重视校园招聘也是不得已而为之—公司急需扩张时人力资源池太小，人才只能自己培养。

　　奚丹说，快速培养优秀人才、甚至是未来互联网的领军人物必须先选对人。相比学习成绩那些硬性指标，腾讯更看重毕业生的“内驱力”，“如果一个人热爱互联网，自身又有很高的自我成就要求，你不推动他，他也会自己寻求途径学习和提升。”显然，Eddie就是这样的人。他曾说，能快速成长是因为在腾讯工作很有挑战，每天都能做最有兴趣的事。

　　挑战同样会给Eddie带来压力，但他不是“一个人在战斗”。除了有腾讯用户研究与体验中心等部门的专家随时提供的专业支持，Eddie遇到问题时还可以迅速向腾讯两位精通行业产品技术相关领域的副总裁请教。得到反馈后，Eddie会立即进行新的尝试和推动，将前辈的经验和自己的实践融会贯通。

　　其实，腾讯2004年上市前后才开始发力人才培养和公司领导力培养，期间也面临过层级多、决策复杂的困惑，因此在2006年进行过大幅度的管理架构调整，但从单一一款QQ到数百款产品、从创业公司到万人公司，腾讯既没产生公司政治等“大公司病”，也没出现上市后高管成批套现出走，团队的稳定程度在中国互联网堪称“异类”。

　　开始参与重量级产品的管理时，Eddie只是个刚毕业不久的学生，能得到公司两位高管的直接辅导，不是腾讯对Eddie的“特殊待遇”。在腾讯，任何一位员工只要有意愿学习，就能从身边得到最直接的帮助，有些反馈甚至来自CEO马化腾。每天他都留出固定的时间体验腾讯产品，将意见直接反馈给业务部门。一次深夜两点，马化腾打来电话提醒，在腾讯网站首页上发现了一个错别字。各种信息(尤其是用户体验)的快速反馈分享，是腾讯创始团队携带的基因，“敏捷、迭代”的产品策略正是由此派生而来。

　　“首席体验官”的反馈并不是CEO的命令。“小马哥”和腾讯高管团队经验再丰富也不能像产品负责人那样花费大量时间和精力研究每一项产品。最终还是由产品负责人综合各种意见作出决策。

　　奚丹说，任何一家公司的领导力都没有固定模型，它的核心就是员工从公司管理者和周边感受到的公司文化。马化腾的关怀成就了腾讯另一个基因，每个人都主动投入对“人”的培养。

　　对每个年轻人来说，像腾讯这样随时能得到成长机会的平台都极具吸引力。但让他们愿意在腾讯发展的另一重要因素，是腾讯完善的员工成长体系。腾讯有一支庞大的人力资源团队，仅深圳总部就有100多人，除了日常人力资源工作，他们还负责帮助员工完善职业路径。

　　TTCP(技术职业发展通道管理委员会)就像腾讯的“黄埔军校”，保证其技术能力可以一直处于业内前沿。它是腾讯全公司的技术人员管理职业发展通道，由人力资源部负责体系的日常管理和运作。在TTCP，技术人才被分为六个级别，从T1(工程师)到T6(首席科学家)，每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。TTCP还负责打造腾讯的秘密武器—T4专家。T4就是专家工程师，必须做过亿次级用户的产品才能当选。T4是腾讯的技术攻坚部队，如果有产品遇到重大技术难题，由T4组成的特别技术小组就会介入。

　　当然，技术不是腾讯员工的唯一选择，除了TTCP外，腾讯还为员工提供技术之外的职业通道体系。每个员工可以根据自己的特长和兴趣自由选择，既可选择管理，也可选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道。

　　对腾讯高度认同的不仅限于那些毕业生，还包括那些职业经理人。每年，腾讯都会到美国纽约、硅谷等地寻找人才，而融入的成功率高达90%。

　　奚丹说，腾讯从来不会因为短期需要去招聘。一旦招一个人，就假设他能一辈子和团队共事，所以面试成功率非常高。

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