坐在位于北京汉威大厦的办公室内，GE航空集团大中华区总经理向伟明先生身着熨烫平整的浅色衬衫配上笔挺的黑色西裤，这身一丝不苟的装扮似乎在讲述着他20年GE职业生涯的专业和严谨。在谈起GE航空在中国的未来发展时，他斗志昂扬地说道：“未来十年将是中国航空业飞速发展的十年，GE已经把中国列入最具增长潜力的新兴市场。”

　　过去十年，一些跨国公司在中国发展可谓曲折，先有雅虎中国将业务和运营权出售给阿里巴巴，eBay旗下的易趣全盘卖给本土公司TOM，AOL的折戟而返；后有贝塔斯曼全面退出中国，Google的退守香港等多舛命运。在这样的情况下，探讨GE航空在中国市场的成功策略及本土化实践显得尤为具有借鉴意义。

　　杰克?韦尔奇曾这样阐释GE的全球化战略：“一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”与十年前相比，GE在美国以外地区的业务增长了15%，GE期望美国以外的地区将销售份额占到60%，中国、印度、中东和巴西成为重点关注地区。目前，中国还只是GE第五大市场，但却正以每年超过20%的增长速度，成为全球增长最快的市场。GE紧跟中国产业政策的发展节奏，在其合作伙伴的名单上出现了国家电网、中国南车、神华集团、中航工业集团等，力图涵盖航空、能源、运输、医疗以及金融服务等领域。

　　在面对本土企业的激烈竞争与跨国公司的普遍水土不服时，GE找到了一条中国式的本土化道路——与大型国企成立合资公司，结成联盟。据向伟明先生介绍，在能源方面，GE与哈电集团下属企业哈尔滨电机厂成立合资公司开发制造风力发电机组，与中国第一大煤炭企业神华集团成立合资公司，开展战略合作扩大煤气化技术在中国工业领域的应用。在铁路运输行业，与中国南车集团戚墅堰机车有限公司成立机车柴油发动机合资企业，在中国开发、制造系列机车柴油发动机并提供服务。

　　同样，在航空领域，GE航空也采用了与大型国企建立合资公司的路径。“我们与中航工业集团成立合资公司，主要生产和销售航空电子系统产品，不仅为C919大飞机项目提供航电系统，同时希望为波音、空客等飞机制造商提供航电系统。”

　　与大型国企合作，“首先要建立信任关系。成立合资公司后，合资公司的人员首先想的应该是怎样为合资公司创造利益。如果各自的人员想着为各自的公司创造利润，双方会有冲突。还要建立一个双赢的战略，中方的国企在资源和市场方面占有优势，GE在技术创新和管理方面有优势，如若将双方的优势强强联合，这样的合资公司将更具有竞争力”。

　　向伟明在采访中多次强调双赢合作的重要性，“我们希望在中国航空业高速发展的过程中占有更多市场份额，更重要的是创造一个双赢的局面。如果只是想利用中国市场上的机会，并没有一种双赢的模式，GE航空不可能在中国站住脚”。同时，GE航空与中航工业集团成立的合资公司，不仅仅局限于中国市场的开拓，同时也希望可以进军国际市场，建立起全球化的合作伙伴关系，这样双方都可以在全球合作中获益和成长。

　　这种“与大象共舞”的合作策略已经带来了明显的增长效应。2005年，GE航空在中国的营业收入大约为五六亿美元，截至2011年营业收入达到12 亿美元，短短七年时间，营业收入翻了一番。截至目前，GE航空在大中华市场上已经拥有2800多台发动机，占有高达60%的市场份额。“我们后续还有 1000多台发动机的订单，这将会继续扩大GE航空在中国的市场份额。”向伟明先生信心满满地说道。

　　回顾往昔，向伟明先生谈到，在1985年GE还没有预计到中国航空市场在未来发展中会具备如此巨大的增长潜力，“从公司的角度看，我们会对各个国家的市场发展情况进行定期评估，会比较世界各个不同国家的发展情况，当我们意识到中国对飞机的需求量逐渐加大时，就立即开始重视中国市场，制定了适合中国市场的发展战略。”在向伟明先生看来，GE航空在中国市场取得的成功是GE公司作为一个成功的跨国公司的典型案例之一。

　　自GE进入中国以来，其战略就不是简单地做业务、挣钱，“我们的战略定位第一是希望帮助中国解决困难的问题；第二是希望GE可以帮助改善中国人的生活品质；第三是希望与中方的合作伙伴一起共同进军全球市场；第四个战略定位是希望通过中国市场可以培养出具有全球视野的战略性人才。”在向伟明先生看来，GE航空在中国取得的成功很大程度上得益于这样的战略制定。

　　基于这样的战略定位，GE航空的业务模式也做了相应的调整，其更加注重参与并解决中国面临的问题。从最初的以销售为主的业务模式发展到在中国采购零部件，并参与我国首架拥有自主知识产权的喷气式民用客机ARJ21研发项目，为其提供GE的CF34-10A动力装置。GE航空集团也是我国大飞机项目 C919的唯一指定西方动力装置供应商，同时，GE航空集团还与中航工业集团成立航电系统合资公司，该合资公司将为C919提供航电系统。

　　对于未来，向伟明先生对中国市场还有着更大“壮志野心”。“十二五”期间，中国民航业投资规模将在1.5万亿元以上。在机场建设方面，“十二五”期间中国需要新增56个机场。“到2015年中国预计需要1900架飞机，其中1000架大型飞机，900架的通用机和公务机。GE航空希望能够抓住此市场契机，提供更多发动机，同时在售后服务如发动机的大修方面做好配套工作。”

　　从向伟明先生对“十二五”规划及政策走向的理解分析来看，他熟谙中国市场，并且正在通过深化与中航工业集团的合作寻求新的机会，“我们可以在通用航空和公务机方面继续展开合作。2011年GE航空营业额增长40%多，订单增长在25%以上。2012年我们希望至少还保持两位数的增长”。

　　《长江》：请介绍一下GE航空在亚洲地区尤其是大中华地区的发展现状和发展历程？

　　向伟明：GE航空1985年进入中国市场，当时是西南航空公司和云南航空公司首先引进了第一批波音 737，CFM（GE和斯奈克玛的合资公司）为其提供发动机。随着第一架波音737进入中国，GE航空也开始进入中国市场。到目前GE航空已经在中国发展了27年，发动机在中国市场的份额正在不断扩大。中国引进近2800多台GE和CFM飞机发动机，市场份额占到60%。截至2011年营业额为12亿美元，相较于2005年的五六亿美元翻了一番。

　　在业务发展方面，GE航空也发生了改变。GE航空开始进入中国市场的时候，主要以销售为主，销售发动机，并且提供相应的外包服务和售后服务，提供发动机大修服务。后来，GE航空开始在中国采购零部件，逐渐参与中国自主研发的项目，如为ARJ提供动力装置。2011年参与C919大型飞机项目，为其提供发动机。并与中航工业集团成立合资公司，专门为C919提供航电系统。

　　因为业务的扩大，在人员发展方面，GE航空也得到了空前发展。我是1992年加入GE航空的，当时GE航空在中国共有十几名员工，现在GE航空的员工达到700多人。

　　《长江》：GE的全球化战略非常成功，作为其中的一分子，您对中国企业的全球化有何建议？如何在全球范围内开展竞争？

　　向伟明：从营业额来看，GE的全球业务已经占到60%，北美业务只占到40%，GE已经成为一家全球化的公司，不再依靠北美地区。GE的战略是重视新兴市场，因为它发展得很快，增长很快，就会带来更多的发展机会。无论从新兴国家GDP的增长还是从其本身的需求来看，GE在新兴市场的发展速度会更快。

　　我认为全球化战略要取得成功第一要了解当地的市场。第二要明确怎样可以获得当地政府的支持。第三产品要做到真正本土化。第四要找到合适的合作伙伴。第五选择当地的人才做管理者。很多中国公司到国外开拓业务，从上到下的员工都要从中国派过去，这当然有它的优势，但如果长期合作的话，还要培养当地的人才，真正做到本土化发展、经营。企业全球化要从市场、政府、本地产品以及合作伙伴选择的角度，让公司成为本地化的公司，我认为这是企业全球化成功的必备要素。

　　《长江》：企业在全球化的过程中，很容易遇到水土不服、文化不相融合的问题，GE航空在企业文化建设方面，是怎样做到与本土文化相融合的？

　　向伟明：我认为GE航空采用本地管理团队的做法在很大程度上避免了水土不服问题的出现。像我现在所担任的职位，原来都是由美国人来担任的。当然这需要时间，不可能刚一进入中国市场，就把最重要的工作交给本地没有经验的管理者。随着时间和经验的积累，当本土人才慢慢成长起来后，一些关键岗位可以交由本土人才。本土管理人员在文化融合和沟通上，尤其是在了解客户的需求方面有很多优势。

　　《长江》：很多跨国公司的分公司与总部之间的沟通存在障碍，GE航空是如何保持与总部之间良好的沟通的？GE航空在中国或者亚洲的新战略、新政策又是如何得到总部的认可和支持的？

　　向伟明：我们每个全球业务集团与GE中国公司会保持沟通，每个季度都会有例会，讨论各个业务部门在政府关系方面、政策方面或者研发中心方面，怎样搭建一个更好的平台，支持各个业务部门在中国的发展，包括整个GE在中国的一些战略，都是由此制定的。GE航空会与 GE中国公司互相配合，当GE航空遇到一些难题或者挑战时，尤其是涉及政府关系的时候，会寻求他们的帮助。

　　另外一方面，GE航空在业务建设上会与总部保持密切联系，以我所担任的这个职位为例，每年的前三个月每个月我都要回总部，与总部各个业务部门的相关人员讨论下一年的战略。平时每周都会与总部的上级沟通，我们会首先把全球的情况与大家通报一遍，我也会把中国的情况通报一遍。

　　这种通报会通常采取电话会议的方式，但百闻不如一见，自从我接手GE航空后，每年我都会邀请全球副总裁，在不同的季度、不同的时间来中国实地考察，让他们利用一个星期的时间去拜访中国的很多用户，并且亲自倾听用户的反馈，包括对我们的产品和服务的反馈以及一些航空公司他们的规划上海品牌定位公司和打算。在这样考察过后，总部领导们对中国市场、对客户的看法会有很大改变。我个人认为这是最好的沟通方式，可以让他们更加了解中国。

　　《长江》：GE是一家百年老店，中国企业要做到永续发展，您认为应该在哪些方面有所积淀和发展？

　　向伟明：我认为第一企业要保证遵守政府、国家的法规、政策，这非常重要，为此GE曾经放弃了很多业务。很多企业都因为违规操作而被政府罚得倾家荡产，甚至倒闭。第二企业要发展成为百年老店，应该不断改变，去发现并适应新的市场，而不是一味的守旧，沉浸在过去的成功中，过去的成功并不意味着将来的成功。很简单的例子是柯达，柯达是胶片行业的老大，但在数码时代不得不以破产告终。当然领导能力、管理能力等也很重要，但我个人认为这两点是最根本和重要的。

　　《长江》：GE曾经提出“反向创新”策略，即立足中国本土进行研发，并将满足中国市场的低成本业务模式推向全球。您如何理解这种创新方式？

　　向伟明：GE中国计划至少设立三个，未来规划为六个创新中心，成都的创新中心已经成立，西安、沈阳马上会成立。这里的研发人员不仅包括工程师，还应该包括市场人员和管理者，甚至包括我们的合作伙伴，共同开发符合本土需求的产品。各个地方的市场都不相同，我们希望开发的产品能满足当地需求，同时可以扩展到全国范围。

　　GE提出了“反向创新”的策略，即面对中国市场开发的新产品，然后推广到美国市场甚至全球市场。比如面对中国推出的低价CT机而后就成功推广到美国市场，我认为这是GE的一种创新。

　　《长江》：在履行企业社会责任方面，GE有哪些独到的做法？

　　向伟明：GE航空每年都会有相关的计划。去年11月份我们到云南开会的时候，曾去一个偏远的小学，我们给他们设计了一个课程是“飞机为什么会飞”。先给这些小朋友讲课，然后和他们一起做飞机的模型，做好后再到操场上去试飞。小朋友都会愿意和我们一起做模型，临走的时候都抓着我们的衣角不愿意让我们离开，我认为这种快乐和感动是用金钱无法带来的。

　　我们还为顺义的一所小学设置了一个课程，是让他们探讨学校应该怎么划分，都有哪些区域，他们所想象的学校应该什么样，然后再引导他们规划一座城市，他们想象的未来城市应该什么样，以此启发学生们的想象力。

　　GE航空每年都会有专项资金用来捐助，但我还是要求员工自愿来捐钱、捐时间，因为只有更多人得到帮助，他们才有更大可能去回报别人。

　　《长江》：您在GE工作了二十年，您认为对您改变最大的事情是什么？

　　向伟明：首先我加入GE航空就是对我最大的改变，我认为加入GE航空对我而言是正确的选择。在GE航空做了五年之后，1997年我意识到尽管GE是一家跨国公司，但内部的美国文化还是比较浓一些，如果我只是在中国工作的话，很难了解美国的公司文化以及组织架构和更多业务，很难再有一个大的跳跃。1997年，GE正好有一个培训项目，于是我飞往美国总部，用三年的时间完成了这个培训，GE会请一些知名的咨询公司和诸如来自哈佛等知名院校的教授来给我们授课，培训注重实战经验。毕业后我又在美国总部工作了两年的时间。我认为在美国这五年多的时间对我影响最大的是让我全面了解了美国人的思维方式和美国的文化，使得我在今后的工作中与他们沟通起来更容易。我认为这段阅历对我而言是一次重大转变。

　　另外一次重大转变，是我在GE航空做了十几年之后，被调到GE铁路担任销售总经理。当时我对铁路一窍不通，铁道部的人一个也不认识，从一个熟悉的行业调到了一个完全陌生的行业。但是正是由于这种跨界的转变，才让我学到了更多，提升得更快，更有收获。不仅能力提高很多，同时建立起了强大的自信心，如果再将我调配到一个我不熟悉的行业，我都将充满信心，从容应对。我认为这是我最大的收获。

　　《长江》：您当时参加长江跨国公司总经理课程的初衷是什么？又有什么收获？

　　向伟明：在长江读书有机会认识更多优秀的人，很多同学现在还保持着联系。新班开学的时候，长江会让我们这些老同学与新同学一起交流，分享在中国做业务的经验体会。当时这个课程的两个主题：第一个是跨国公司在中国面临的挑战，第二个是国内企业要走出去面临的挑战，这两个话题我自己都很感兴趣，那时我还在GE铁路部门，和中国公司正在洽谈成立合资公司的事情，所以这些课程对我很实用，让我很有启发。后来我将在课堂上学到的知识与中国公司分享的时候，他们也认为很有收获。

　　本文经长江商学院许可。