斯坦福大学商学院的组织学教授、高级学术副院长格伦•卡罗尔（Glenn Carroll），5月23日在北京主讲了关于组织创新的四堂课。他针对创业企业、小企业、成熟行业等不同状况，带来了组织创新的不同思路，同时，他还为中国制造如何在国际上竞争带来了新的理念。

　　这是由《世界经理人》杂志与斯坦福商学院共同举办的“斯坦福商学院高管培训课程”的第一个模块。近百名高级经理人从全国各地赶来学习了这个课程。本次活动由大众汽车赞助。

　　下面是卡罗尔教授当天讲授的一些主要内容。（更多课程详情参见www.ceconline.com/stanford/）

　　第一堂课 创业企业的组织创新

　　来之前，我参与了关于创新的一个全球调查，第一个问题是产品创新对你来说有多重要。有64%的人认为产品创新非常重要，有59%的人认为流程创新非常重要。中国的企业家对产品创新更为重视，我认为，中国企业如果想和国际上的大企业竞争，产品创新不是你们致胜的法宝，更多的要靠流程创新。

　　一个案例 要实现创新，就要设定一个好的环境，从而创新可以从中发展。如何设计一个组织，一个好的环境？

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　　我们看一个案例，LTCM是一家对冲基金公司，创始人有很深的学术背景。有一次，公司面临很大困境，公司一个做IT系统的人和一个会计以及其他一些做中台和后台服务的员工就一起讨论接下来怎么办？这几个人意识到自己的专长就是做中台和后台，所以就想，为什么不把技术专长作为服务出售，出售给其他的基金管理公司，以便他们省去做中台、后台的麻烦。他们就创立了GlobeOp公司。

　　当然他们业面临很多障碍，他们的组织架构如何建立的，以便他们克服困难？GlobeOp可能品牌形象设计做了一些跟别人不同的事情，哪些不同的事情使他们成功？

　　这些人都是从LTCM出来的，共同的经历给了他们共同文化的背景，这些人在态度、信念和心理特征上都有类似之处。原来的组织文化在他们性格上打下烙印。LTCM招聘员工的时候也是有一定标准的，除了这个人智商要高，包括能不能与人为善、和谐相处、会不会努力工作、对企业的利润和其他的工作目标之间如何权衡等等。也许GlobeOp这些人没有意识到这一点，但GlobeOp就是LTCM的延续，所以这些创始人招人的时候，选择的标准都和以前的企业文化有关系，毫无意识的建立了比较同质化的团队。新的企业文化，实际上是在旧企业文化上建立的。

　　研究发现，一般企业初创的时候，很大程度上不是按照营销、运作、财务等职能划分找人的，而是看对方是不是我了解、认识的人，或者觉得这个人性格跟我是否相匹配。

　　我并不是反对多样性，多元化有时候可以带来好处，但很多时候我们没有意识到人的相似性最终对企业成功带来多大的作用。大家有共同兴趣、背景，彼此之间建立纽带更加容易。另外找跟自己相似的人，搜索时间会减少。找类似的人或者你认识的人，可能过去有一些关系，使得你们更加密切。因为有相似性，所以更信任那些人，相对来说会有一些独立性、自主性。协调起来会减少交流的障碍。当然同质性也有坏处，就是人和人太像，这带来了信息的重复性、冗余性。

　　文化的两个维度 什么是组织文化？往往是大家的共同的信仰、准则、一样的语言，和其他组织区分的特制。任何组织都有自己的文化，不管是有意的还是无意的。

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　　对经理人来说，文化的内容不是最重要的，有两个纬度更为重要。一个是强度，就是这个文化对你来说有多少重要，人们对于原则、信仰的忠实程度达到哪一步。还有一个要素是刚才说的同质性，就是这个信仰是不是以一种平均的强度分布在整个组织内的所有成员中。

　　如果说在一家企业里，市场营销部门给你介绍企业形象和你从其他部门得到的信息不一样，那说明文化的同质性没有达到均匀的程度，如果要有强势企业文化，首先要有非常高的强度，同时要有非常高的同质性。

　　对GlobeOp，他们已经不用想一些全新的想法了，创始人已经有设想了，员工所做的工作就是实施，所以要一些同质性的人一起实施，他们实施起来畅通无阻。GlobeOp找到了均质性的一批人，克服了很多困难。

　　同质性加强协调发展 文化同质性如何推动企业协调发展呢？均质化的人往往有一些共同的目标，可能他们觉得钱是重要的，觉得好好工作就有回报，但如果大家不是共同理念的人就很难进行对话，需要很多协调工作去做。更为重要的是，在强势文化的环境中，经理人并不一定需要亲自做很多事情。比如说有一个小组，有四个人，有三个人观念一致，都知道自己工作是什么，尽全力去做，还有一个人不是非常在乎，会不断犯错误，在强势文化环境里，如果这个人没有做好，其他人会跟他说你这样做是不对的，你要改过来，不能危害大家。老板不在场，这个员工不得不因为其他人对他的文化影响力，做对的、好的事，这就是自我管理的组织。

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　　所以强势文化里，公司的目标成为了个人的目标，每个人都很在乎自己做的事情。这就是心理学家说的内心的动力，这和外部激励机制不同。通过给人加奖金、扣奖金来对进行激励、反激励都是外部的激励机制。一旦让你信仰某一件事情的时候，就转为内部的激励机制。心理学家进行过上万次的心理方面的研究，充分证明了这种内部的动力机制比外部的激励机制有效有力的多。

　　阻碍中国的企业进行创新的要素主要是哪些？很多是企业团队内部没有动力，缺乏新思想、同事之间不相互促进，这说到底是企业文化的问题，没有达到强势推动的效果，所以中国的企业如果发现创新方面出现问题，很可能在企业文化问题上。

　　强势企业文化也有一些自带的弱点，而且强势企业文化很难移植到另外一个国家。

　　第二堂课 如何使创新可持续

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