突如其来的全球金融风暴，令国内房企在2008年饱受资金链之痛，一时间“现金为王”成为房企过冬的救命口诀。如今，市场稍有回暖但前景仍不明朗，房企如何在把控风险的同时保证业绩持续增长，即如何用活手中的钱，是为房企管理现金流的关键。北大纵横管理咨询集团高级合伙人闵昱、兰德地产策略咨询机构总裁宋延庆在接受采访时一致认为，现金流管理不仅仅是财务工作，更要与企业战略及业务链条打通进行。

　　记者：“现金为王”是近期房企过冬的共识，但经过一段时间的销售资金回笼，是否现在仍然是手头上现金越多越好？

　　闵昱：现金流管理分成技术、战略和风险3个层面，而在市场低迷期，风险管理更为突出，因为这事关房企的生死。其实，房企有其自身的发展规律，波动的明显程度和周期性比较强，但是每个企业因为自身情况不同对波谷的判断也不尽相同。初步来看，南方的房企调整比较到位，但像北京等北方区域的房企调整就不是非常到位。在这种情况下，现金流策略仍然应该谨慎。但可以笃定的是，当前已经是一个要开始花钱的时期，不花钱容易丧失发展机会。但是否应该倾巢出动？目前还不能百分之百地做出这种判断。

　　宋延庆：前两天我看了一个证券公司的报告，现在已有25%的信贷直接、间接流入房地产市场，这大大缓解了房企的资金压力。现在房企对未来的投资信心指数在逐步提高，从这一点考虑的话，房企应该胆子大一点：轻装上阵，即管理上建立健全规章制度；负重前行，既要适度地控制资产负债率，但也不要过于怀疑自己的抗击打能力。在当前的市场环境下，现金流相对不错的房企应该考虑弯道超车，虽然这在正常情况下很难，但在这种特殊的市场发展阶段可以加加油门。

　　记者：在当前这个节点，除了保证企业运行过程中现金流不能中断外，还应在现金流策略上关心哪些方面？

　　闵昱：现在大多企业比较关注技术层面的问题，即如何把财务运作得比较健康，但是风险管理和战略管理上相对较弱。原因在于，风险与战略管理对管理人员的专业素质要求较高，这不仅要对项目开发有很强的认知能力，还需要对经济形势、政府宏观调控思路有很强的把控能力，甚至要考虑很多震荡性因素，掌握行业的运行规律并利用它。

　　此外，还应该关注企业的扩张问题。扩张的时机、方式、地域、思路，都直接影响到企业现金流管理的思路。比如说，在市场波峰到波谷的中间阶段扩张就容易出问题，但在波谷到波峰的中间阶段选择扩张，现金流的风险就很小。

　　宋延庆：我们建议房企每年都做一个结构性融资计划，比如保利就经常发融资债。在这样一个计划的指导下，财务部门要做的就是提高资金的周转效率，比如说风险管理和战略管理这两个方面，近几年房企才刚刚意识到加强风险管理的重要性。但据我了解，当前房企对风险的识别范围还很窄，不一定负债率超过70%就是高风险，关键看企业如何对其资金进行安排。

　　记者：如上所述，现金流管理不仅仅是一项财务工作，那么如何将现金流管理内容与企业发展战略有效结合？

　　闵昱：首先，现金流管理不能一个人说了算，一拍脑袋就决定肯定不行，必须要通过前期调研、分析等一系列流程来保证决策的科学合理性。现在很多企业出问题，就是因为流程基本没有，老板想到什么就做什么，决策的主观意愿比重太大。

　　其次，要有专门的部门对企业战略、风险战略进行长期跟踪，积累相应资料。无论是市场好的时候还是差的时候，这个部门都要持续运作，不能到出现问题才开上海品牌设计始考虑。

　　第三，一个企业的财务部门、战略管理部门和风险管理部门之间的业务内容其实是有重叠的，那么就应该打通这三个部门的业务壁垒，比如定期举行通气会，每月、每季度、每半年召开分析会。这个很重要，但大多房企都忽略了。

　　宋延庆：各个公司都应该有一个统一的资金平台，但很多公司都是老总一个人说了算，导致最后出现很多匪夷所思的错误决策。而且，根据我们对上市公司的调查，发现现金流的控管问题很多时候出在财务环节，即财务部门不懂业务，而业务部门又不懂财务，这会导致企业资金周转率低下。现在给开发商做流程设计和战略规划的时候，我们会建议他们的财务业务化、业务财务化，并提倡让财务部门涉足业务营销。此外，房企应该全员学习财务知识，这样既有利于团队协作，也有利于提高业绩。