按照迈克尔 波特竞争战略的观点，需要从供应商、购买者、潜在竞争者、替代品以及现有竞争者等五个方面来分析竞争环境，这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。要评价一个公司的业务和它的盈利能力，就要评价它所处的行业结构，其基本前提是要明确界定行业边界。但是，今天由于各产业间的融合，产业的边界已经变得越来越模糊。

　　例如，随着VOIP用户的增加，网络也成为电信产业的一部分。人们越来越多地使用电脑来看电视和玩游戏，这使得PC产业很难与娱乐业划清界限。过去，人们认为的理所当然的行业的传统边界在许多情况下已经消失，越来越多的公司打破传统产业间的樊篱，颠覆了传统的产业模式，设计了一个个创新的商业模式。

　　日益重要的商业生态系统还带来了产业结构的重大变化。首先，有关供应商或替补性的产品或服务的提供商的选择标准发生了变化，从传统的倾向于选择更低价格的供应商，到今天企业更愿意寻求和那些能够共同改善产业结构的供应商进行合作，从而提供给客户更具竞争力的产品和服务。例如，相比较其他零售企业来说，沃尔玛能够下非常大的订单，并能够为其供应商提供更好的支付条件。沃尔玛遍布全球的网络化的社区商店和区域配送中心营造了一个更丰富的商业生态系统，该生态系统的卓越之处一部分是在于它的供应商们参与度是前所未有的，它能够“迫使”其供应商（如宝洁）设置跨区域、跨企业的信息系统，以实现最大的生产和销售效率。沃尔玛的流程以及信息系统和其供应商的流程及信息系统是紧密交织在一起，相互依存的。

　　由于竞争日益加剧和成本快速上升，类似这种企业与供应商共同合作发展的例子越来越多，如时装业里的Zara、汽车业中的丰田等公司，它们作为产业链主带动了整个产业链的变化，影响到其跨行业的各类供应商的共同发展。

　　另一个变化与行业内竞争的心态有关，传统的竞争观念认为，我们的产品或服务增值就是我们的竞争对手可能的损失，因而其中只有一方是胜利者。而在今天企业需要以一个更宽容的心态以及更宽阔的视野来看待竞争，需要在一个更复杂的产业结构环境中，与商业生态环境中的其他企业在合作与冲突共存的前提下和谐发展。

　　许多公司开始意识到，以“你死我活”的竞争心态来看待同行业中的其它企业越来越于事无补，在这样一个充满无数机会的环境下要学会与其他企业的和谐共存来改善行业结构。 而这种行业结构的改善往往需要行业主要竞争对手的合作。 譬如，在牛奶行业，伊利和蒙牛互相把对方当作主要的竞争对手，在产品，市场，渠道等多方面都有短兵相见的趋势。但是，如果考虑到中国人均奶制品消费量仍只相当于世界平均水平的十几分之一事实，在一些中小城市和农村地区，受饮食习惯和生活水平的限制，这一差距更为明显。　伊利和蒙牛联合对市场的培养和规范的空间要比竞争大得多。同行企业间往往有着共同的理想，它们可以结成联盟以实现行业结构的改善及共同利益的最大化。总之，寻求合作而不是竞争也可以产生新的优势。一个基本思路是：了解你周边的经济大环境，并设法在这个大环境中作出贡献，从全局而不局限于自身企业的产品和服务来考虑竞争优势。

　　因此，当我们打破对传统产业的界定，重新勾勒产业界限时，往往会发现新的机遇，最具创新性的公司利用这些广泛的资源，改造新商业生态系统下的产业面貌。

　　传统意义上说，我们可以通过产品或服务的形式来界定产业范畴。例如，航空业是提供从A地到B地的空中运输业务，影院则是在一个舒适的环境下提供电影娱乐享受，奶制品行业是以牛奶为核心的产品形式。通过辨别那些提供相同形式的产品和服务的企业，我们可以清晰地辨认出哪些是我们的竞争对手。

　　然而，当我们从判断“谁是我们用户”到转而分析“谁不是我们的用户”时，我们往往发现竞争对手并不仅只是同行业中提供相同产品或服务的企业，可能更多的对手来自于行业外。如果我们从通过确定那些“非用户”入手，找到将他们转变为“用户”的方法，产业将会有更广泛的成长。较之于用提供相同产品和服务的形式来辨认竞争者，我们更应该询问：什么企业它们所提供的产品或服务虽然在形式上有不同，但却能给消费者提供替代性或者互换的产品与服务？

　　还是以航空业为例，将旅客从A地运送到B地，铁路也可以实现这一目的。就欣赏影片而言，DVD光碟和家庭影院也能提供传统电影院相似的服务。进一步说，如果我们问什么产品或服务能够以不同的形式和不同的功能来提供同样的目标效果，我们还可能可以找到更多可供选择的机会。如果人们从A地到B地的最终目的是要参加一个会议，在线会议服务商可以让人们通过电话会议或者网络会议的方式达到目的，而不用亲自路途奔波；如果去电影院的目的只是为了打发两个小时的空闲，可以有其他更多的选择来打发这两个小时的时间，譬如去健身中心，进行足部按摩，等等。这时，电影院的经营管理者们考虑的重点可能不仅是针对那些去其他电影院看电影的，而是如何将选择其他休闲方式的人吸引过来看电影。如果奶制品的目的是为消费者提供营养保障，那么奶制品和果汁及其他营养品的生产商就成为了竞争对手。伊利和蒙牛关注的应不是彼此，而是如何把喝果汁的和吃维生素片的人转换为和牛奶。

　　因此，总体来说，当产业边界日益模糊或者消失时，战略创新者能看到更多的机会，他们寻求与其他组织共同发展，并寻求新的方式将那些潜在用户转变为真正的用户。

　　(原文发表于2009年8月《21世纪商业评论》杂志。廖建文博士系长江商学院战略学访问教授、伊利诺理工大学斯图亚特商学院副教授)

　　本文经长江商学院许可。