——管理者的秘密武器。  

 一个人杀人多过救人的医生，一个犯罪多过破案的警探，一个把学生越教越笨的教师……你怎么看这种现象？假如你发现了这些反常现象，与其说是例外不如事浅规则，其实大多数医生、警探、教师都是这样的，那你又将作何感想呢？你一定会义愤填膺，呼吁进行变革！

既然如此，那么，当你手上的数据告诉你大多数经理人不是在点燃员工中心热情的火焰，反而是在掐灭它们时，你又为什么无动于衷了呢？当我们的管理体制不但没有鼓励员工去取得杰出成就，反而屡屡是他们受挫，我们为什么不生气呢？5名员工当中只有一人真正“投入”与他们的工作之中、原以为自己的雇主“竭尽全力”。10个人洞中差不多有4个人在大部分时间里——或者完全——“心不在焉”。这些数据为已——“习以为常”的管理行为敲响了警钟。 

对大部分经理人来说，员工的敬业度和投入度都派不上第一、第二甚至第三号议题，对此我们难道不应该感到羞愧吗？又怎样解释这种现象呢？我觉得有三种可能。

 1、  忽视。或许经理们没有意识到大部分员工在工作中都受到情绪的左右。或许他们本身就缺乏足够的情商，未能认识到底层的不满情绪影响到了大部分员工，但是我觉得这种可能性不大。任何看过Dilbert连载漫画的人，都心知肚明：在大型组织中，玩世不恭和消极怠工是通病。 

2、  不关心。经理们知道许多员工在工作中无精打采，但就是觉得无所谓，或者因为早已习惯于麻木不仁的企业文化，对这种现象已然失去了感觉，又或者是因为他们不认为从财务的角度而言敬业者投入有什么重要性——有当然最好，没有也不是不能过日子。很多经理人至今还没有弄清楚敬业与财务成功之间的关联。员工投入程度高的公司与不高的公司相比，收入增长率和利润率都要更高——而且享受工作与盈利能力之间的关联度随着时间的推移还会与日俱增。 

3、  没能力。有可能经理们对员工敬业度是很重视的，但却想不出来办法来盖上现状。毕竟，很多工作本身是很乏 味的。零售业营业员、工厂工人、电话迎接汇总新的工作人员、行政助理——在工作中他们当然不会起劲，会起劲才怪。经理们觉得自己就好比狱长，哪一天犯人突 然全体洋溢着幸福感，它们一定会吓一跳的。

在近日商界，并非最大的才是盈利的，而是必须做到最具特色、最与众不同。在知识上瓶花的世界里，能够生产出非标 准化知识的公司将获得回报。在这个世界里，除了资本利润里之外，成功是按照每人员工平均创造的利润额来衡量的，正如你会料想到的，苹果公司的人均利润和净 固定资产利润率都要比竞争对手高得多。

你的公司在相应的生态环境中处于什么位置并不重要，纵向或横向整合程度也不那么重要，重要的是顾客感知价值（customer perceived value）的份额，以及创造该价值所耗费的成本：差异化的程度越高，分享到的行业利润的份额也就越大。 

顾客每天早上醒来就会问“有啥新东西、不一样的东西、神奇的东西？”，在这样一个世界里，你的成功取决于你释放员工的主动性、创造性和激情的能力。只有当所有人都全身心的团结在一起、投入到工作中去、以公司使命为自己的奋斗目标时，这才能成为可能。 

能力的六个层次

在我的专著《人在工作中的能力层次》当中，我指出能力分为六个层次： 

第1层：服从。听指挥服从命令的员工每天准时上下班，遵守所有的规章制度。服从是很重要的，没有服从，大型企业根本无法运转。 

第2层：勤奋。勤奋的员工努力工作，不完成工作绝不下班，将做出良好成绩是为己任。同样的，这也很重要。创建“赢”的组织不可能靠懒汉。 

第3层：专业。这一层设计学识，个人胜任力——具备世界级技工的员工，训练有素，求知欲强。 

问题是，服从、勤奋和专业胜任力在这个世界某些地方，已经成为了几乎不花钱就能买到的东西了（因此，美国企业把数百万个就业岗位外包到了国外）。但“工资套利”不能作为打造长期竞争力优势的战略。假如服从、勤奋和专业胜任力就是你从你的员工那里所能得到的全部的东西，那你的公司就输定了。你必须爬上更高的能力层次。 

第4层：主动性。专业之上是主动性——当员工看到问题或机会出现，就立即投入行动，无需等待命令等，不受职位描述一栏的束缚，本鞥地采取积极主动的行动。 

第5层：创造性。有创造性的员工渴望挑战传统思维，总是试图猎取行业中的伟大创意。 

第6层：激情。处于最顶端的能力是激情——这种员工将工作是做使命召唤，视作把世界变得更好的途径。对于这些拥有“赤子之心”的员工，职业与嗜好之间的分界线，用“模糊”这个词来形容已经算是最不夸张地了。他们把自己“献身于”工作。其他员工做一天和尚撞一天钟，他们却能够全情投入。 

在今天的创意经济中，上述六种能力中处于上层的这三种能力窗在除了最多的价值。敢做敢为、想象力、热诚是竞争性差异化的最终根源。而事情的关键也在这里。人的这些高层次能力是天生的，是逼不出来的。你可以叫一个人热情一点、创造性强一点，但不见得有用。每个人每天自主决定是否要释放这种天赋——在大多数情况下他们选择不是放。 

纵观历史，经理们总是将取保员工服从于组织的目标是为首要任务——让员工顺从地、勤奋地、专业的工作。今天，我们应当将“组织第一，个人第二”口号倒过来讲了。不是问我们怎样让员工更好的服务于组织，而是应当问：我们怎样打造一个好的组织，让员工将自己的杰出天赋在工作中释放出来？经理们应当怎样营造一种文化，激发员工做出杰出贡献，并对释放出激情、想象力和主动性的员工进行奖励？在我们的创意经济中，公司产生新的洞察并打造新的知识以强化顾客家只能有多快？为避免知识商品化的诅咒，公司必须成为游戏规则的改变者——这就要求员工积极主动、发明创造、充满激情。最重要的能力恰恰是那些最嫩管理的能力；因此，我们就必须将重点从能力的管理转向能力的释放。 

没有一个领导人可以对鼓励员工全情投入创造未来的工作挑战熟视无睹。在工业时代和知识经济时代，敬业投入或许是锦上添花的东西，但是如今它已经成为左右比赛胜负的全部关键所在。

你可能会说：我倒是想营造一个让员工高速投入的工作环境，但这班替我打工的伙计不是在制造什么高新技术神奇产品,他们所做的就是在呼叫中心接听电话,在酒店打扫房间,在超市收银等等.工作本身没什么劲,你怎能指望做事的人会很起劲呢­

你或许以为大多数人都恨自己所做的工作,然而在《韬睿惠悦（Tower Watson）全球劳动者调查》当中，86%的员工表示他们热爱或者喜欢自己的工作。那么，为什么不让他们更投入呢？上述调研团队的负责人Julie Gebauer 注意到，有三件事情对于员工敬业至关重要：1）员工可以学习的范围可以进步的空间（成长机会）；2）公司的声誉，以及公司在多大程度上致力于独树一帜（这样的使命保证了员工愿意努力做出贡献）；3）领导人的行为和价值观（他们是否值得信赖，人们是否愿意追随他们）。 

这些都是管理上的问题！为员工个人创造人尽其才的空间正是经理们的职责所在——他们不能尽展才华是经理的责任。 正是经理们能够传达了令人信服、与社会合拍的愿景，并把它变成了冲锋的号角——没做到这一点是经理们的责任。正是经理们示范了什么样的价值观是受到褒奖的 ——做不到这一点，经理是有责任的。每10个员工当中只有4个人认为高层管理者“真正关心员工的福祉”，“能开放、坦诚地与员工沟通”、“制定的决策与员 工的价值观是一致的”。谈及改善员工的投入状况，我们不得不承认，假如说员工不是很热情，那不是因为工作没劲——而是因为管理层差劲。 

行动：激发员工的投入精神，以提升业绩。

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