2011年全球一半的并购交易都是失败的，关键原因之一在于并购双方过多强调了有形资产的合并，而忽视了无形资产的重要性，事实上后者在并购决策中作用达到了70%。但是，真正能影响并购成功与否的是无形资产的状态，而非其估值。

　　无形资产总是处于不断变化中，在“活跃”和“惰性”状态下来回波动，而无形资产仅在活跃状态下才能创造价值。对于亚洲企业领导者来说，最重要的是了解在并购过程中无形资产的动态属性，因为这将决定并购的成败。我们对2011年全球并购研究显示，企业60%的税息折旧及摊销前利润(EBITDA)以及77%的股价走势都归因于无形资产的活跃状态，而71%的销售波动归因于无形资产处于惰性状态。

　　许多成熟的企业在收购时候确实关注到了了无形资产，但并购还是失败了，这是因为没有关注到促使无形资产发挥作用的动因。我们把无形资产总结为17个驱动因素，但企业在并购时不应将有限资源分散投入到各项无形资产的评估上，而是应该重点关注核心驱动因素，以确保无形资产处于活跃的状态。

　　坦诚、勇于推进、可预测风险和节奏同步是刺激无形资产活跃的四大核心驱动因素。其中，坦诚和勇于推进与企业的高层管理团队有关，决定了33%的无形资产活跃性；还有32%归因于可预测的风险和节奏同步，后两者与企业组织内部有关。

　　

　　坦诚

　　六年前，吉列印度公司和宝洁即将合并的消息在正式公布的前一天被泄露，这对两家企业员工的冲击很大，员工担心会有大规模的裁员。两家公司CEO亲自处理该情况，通过开放式交流，允许员工表达自己的疑虑，从而缓解了员工的担忧，重拾双方的信任，使得合并过程平稳过渡。更重要的是，这种平易近人的坦诚管理，令员工信任合并后的企业，并认为企业会继续为员工的最大利益着想。

　　事实上，由于整合阶段固有的不确定性，加之高层管理者倾向于淡化负面影响，这都会导致员工对合并后的企业未来业绩产生怀疑。但是，当高层管理者采取开诚布公、及时准确的沟通方式后，企业无形资产的活跃性也会因为这样的坦诚而有所保障。

　　勇于推进

　　当并购发生时，交易双方必须有勇气，至始至终去贯彻原本的设想和方针。并购总是会遭遇各种各样问题，如果希望时间能解决问题，那就可能会失败。作为并购企业的变革催化剂，高层管理者必须在适应新环境、克服障碍、绝不轻言放弃等方面表现出不屈不挠的精神。

　　2005年联想并购IBM个人电脑事业部，被普遍认为前景不明。微薄的利润，相冲突的市场目标，文化、语言障碍和管理风格等问题，是阻碍顺利整合的诸多因素之一。然而，双方管理团队在应对挑战上的态度一致，确保了交易的成功。IBM高管喜欢挑战，主张进行大胆变革，迅速有效地完成了软件系统的彻底革新；联想则一直秉承解决问题的态度。最终交易带来了持续稳定的业绩，合并后收入激增234%。

　　值得庆幸的是，亚洲企业的员工更习惯于自上而下的行为方式，只要是管理层批准的决定，尽管艰难，员工通常都会照此行事。但这并不意味着领导者只是需要下达命令去迫使员工接受变化，为了确保交易的长远利益，仍然需要领导者去做一些解释和说明。

　　可预测风险

　　可预测风险并不是指运营类风险、财务类风险等，而是更多强调一个公司在面对风险时所采取的态度，这是一个公司的性格。无论是什么并购方案，在成功并购中确保长期收益和协同效应的秘诀在于，只要双方对于可预测的风险有相似的偏好，并且准备好全力以赴，就会使交易平稳进行，也提高了并购成功的可能性。

　　现在有越来越多的亚洲企业尤其是中国企业和印度企业，通过并购进入西方市场，而了解并购双方风险偏好的有效方法之一就是采用杰尔特·霍夫斯塔德的不确定性回避指数(UAI)，后者能有效衡量某个国家或者某个组织对于不确定和模棱两可的事物的容忍度。在霍夫斯塔德的研究中，不确定性回避指数分值在0(纯粹风险接受者)-100(纯粹风险规避者)。美国人得分最低，偏好更少的规则和控制，对想法、观念和信仰的多样性容忍度很高。在另一侧，日本的分值最高。所以在并购交易中，偏好依赖直觉而临时准备的企业，会与那些需要详细的分析、高度遵循规则的企业发生冲突。对于亚洲企业而言，在并购交易中尤其是跨境交易中，双方不确定性回避指数分值越接近，结果会越优。

　　节奏同步

　　两家公司合并需要考虑双方不同的做事风格。比如在决策速度上，有的企业需要很长的讨论才能达成一致，有的则是非常迅速做出抉择。在并购时，并不存在谁好谁不好的问题，而是两者要在决策和行为方式上尽量一致。

　　当日产和雷诺合并时，人们普遍认为日本和法国的文化差异可能会毁掉这个交易，而且两家企业都定位同样的细分市场，雷诺的技术专长在于其设计灵感，日产则因其温和却值得信赖的外形和强大的发动机技术而闻名。简而言之，双方在无形资产上有着显著的差异。然而，新公司却大获成功，这主要归功于两者设有相似的组织架构，而且在节奏同步上一拍即合。这个案例说明并购双方即使在无形资产上存在差异，但活跃的驱动因素能够产生更高的价值，能中和或克服双方在地理和文化上的分歧。

　　2005年，烟草集团菲利普莫里斯以50亿美元收购了印 尼烟草公司Sampoerna，采取的策略就是分析两家企业高管的风格，如果Sampoerna高管中有人不能很直率地去面对风险，菲利普莫里斯就派自己的高管进入；但如果Sampoerna高管中有能直面风险的人，则也会被选进菲利普莫里斯，以此来保持两个互相独立的团队保持一致性。但菲利普莫里斯也非常明确自己的收购目的，就是要求收购的公司能正常运营，保证财务数字，因此它也没有采取过多的行动来让卖方跟随自己的意志。比如Sampoerna高管非常迷信风水，公司的楼层都放在9、18、27层，每月开会也安排在9、18、27号，甚至高管的手机号码也都是9，菲利普莫里斯对此全面接受，并且根据对方需求而给予资源和支持。

　　研究表明，上述四大决定性驱动因素，会进一步提升无形资产的活跃程度，从而提高股东价值，最终促进并购的成功。就个人的经验而言，坦诚和勇于推进更重要，其中又以坦诚的重要性列首位，因为企业的无形资产在很多方面都是依赖高层管理团队的机制和风格。

　　如果并购双方在上述四个核心因素上的差异较小，则无形资产将会处于活跃状态。而且，如果在早期对目标的驱动因素进行调查和分析，即使并购双方在组织、关系和人力资本上存在较大的分歧，但无形资产驱动因素上的微小差异将有助于缓解矛盾，建立协同效应，并最终提升并购成功的几率。当然，如果双方的差异性太大，建议不要考虑继续这桩交易，因为并购成功的几率只有25%。如果买方执意要得到卖方，这时最好的方法可能就是把卖方的整个高管团队换掉，这样至少能保证在双方高管层的一致性，这样并购还有50%的成功可能性。

　　作者Andreas Raharso为Hay(合益)集团全球策略执行研发中心总监。