三年前，蒋浩决定离开工作了21年的爱立信公司，出任摩托罗拉系统（中国）有限公司董事长兼总裁。他离开办公室时，除了几件随身物品，只带走了一个玻璃奖杯—“爱立信2009年度全球顶级销售”，当年爱立信全球数千人的销售队伍中，仅有三个人拿到了此奖。它是蒋过去职业生涯巅峰的证明。

　　对蒋而言，转换跑道并不是意外的决定。2009年1月7日，工业与信息化部分别向中国移动、中国联通和中国电信三家全业务运营商发放了3G牌照。两个月后，爱立信收获了全球最大的3G网络订单—为中国联通在15个省市提供WCDMA网络及服务。这份合同签订意味着爱立信未来数年的市场份额基本稳定。蒋浩本可以轻松享受项目战果，但他说，“太轻松的事情反而没有多大意思”。

　　2011年，处在十字路口的摩托罗拉，在踟蹰多年后决定将公司分拆成两家独立上市公司，即摩托罗拉移动（Motorola Mobility）和摩托罗拉系统（Motorola Solutions），前者主营智能手机和机顶盒业务，后者涵盖专网通信的对讲机等政府业务和针对企业的移动终端及业务，成为一家任务关键型解决方案供应商。

　　人们的关注更多在摩托罗拉移动公司上。作为通讯时代的巨人，摩托罗拉曾经一度定义了“手机”二字。而其发家的对讲机和无线通信业务则稳妥地保持着盈利而低调的位置。拆分后的摩托罗拉系统主要业务分为对讲机、数字集群、企业移动和无线网络。蒋浩的首要任务是稳固摩托罗拉系统的市场地位。

　　作为摩托罗拉中国区第一任大陆人背景的总裁，在第一次员工大会上，大家向蒋提出了很多问题，而最想知道的是，这位看上去儒雅而少言的新总裁上任后如何重整旗鼓？

　　蒙尘的明珠

　　所有人都希望蒋浩“新官上任三把火”烧得更大更旺些。在摩托罗拉还未拆分之前，专业无线通信部门的业务在整个公司架构里受到的关注不多，因为对讲机和条码扫描等面向企业的产品更新迭代较慢，客户也多为政企类客户。而公司各个业务部门垂直管理，中国区的所有决定都要经过亚太区，虽然这是美国公司的惯常做法，但对这个时期的摩托罗拉系统来说，它们需要本地化和更快速的决策流程。

　　上任前三个月，蒋浩并不急于给公司“动手术”。他跑遍摩托罗拉系统在中国各地的重要基地，与大大小小的合作伙伴见面20多次，借此掌握公司的情况。然后他又到新加坡、澳大利亚和美国总部取经学习—这些地区人口总数与中国相去甚远，而业务量却十分可观，有着成熟而上海画册设计完善的解决方案体系。

　　传统专业无线通信正从模拟向数字化方向转变，许多行业开始使用专业无线通信。在中国不断加快的城市化进程中，政府对于能够提高城市管理效率的通信产品设备的需求也在加大。轨道交通、运输、能源等传统行业的产业升级也对通信系统产生了新的需求。蒋浩看到了这个行业的诸多可能性，相比那些市场饱和的成熟市场，中国的专业无线通信行业更具潜力。

　　由于多年的技术积累，摩托罗拉系统在国内中高端市场的地位相对稳定，而在低端市场上的价格和本地化优势并不明显。蒋浩认为，未来低端业务的增长速度会快于高端市场。他决定把第一把火烧向低端市场。

　　通过合资和全资子公司等多种形式，摩托罗拉系统从成本和运营模式上越来越接近本土公司。在产品设计方面，精简一些不必要的性能之后，通常国内一台摩托罗拉经济型对讲机的成本能降低30%到50%，竞争力大大提高。蒋浩开玩笑说，“外企做什么都是造装甲设备，非常坚实、昂贵，但有时却忽略了市场的需要”。

　　蒋浩强调业务部门之间的高效跨界合作，推动内部协同。“以前在不同区域，多位决策者之间沟通的环节太多了。蒋浩来了之后，内部的推动加速了许多。” 摩托罗拉系统（中国）有限公司业务拓展总监史晓东对此感受颇深。此前史负责政府业务的解决方案开发，蒋则要求他将覆盖领域扩展到所有业务板块，提供完整的面向公共安全市场的系列化解决方案，同时，保证摩托罗拉系统在各个市场都有对应的能满足客户需求的产品和解决方案。

　　摩托罗拉移动业务在拆分半年后被谷歌以129亿美元收购。当“Hello Moto”变为“Goodbye Moto”的时候，同时拆分出来的摩托罗拉系统正在紧锣密鼓地进行变革。对蒋浩来说，前期制定的战略能否成行，还得看团队建设这第二把火。

　　有一位客户对蒋浩说，“如果你们再不调整的话，原来这个摩托罗拉巨人一定会倒下。我们都急成什么样了，你们动作还这么慢。”这着实让蒋夜不能寐，他要求团队不能像以前那样“管理客户”，而是要适应客户、管理自己。

　　蒋浩认为一个团队的成败不在于制定一个策略或者计划，关键在于执行力。计划不可能百分百完美，但他无法容忍还未尝试就放弃或者出了问题后的温吞处理方式。

　　曾有一位应急公共行业的客户为了开展大型活动，要求项目从计划到安装验收的时间由通常50天的周期缩短到25天。所有人都说“不可能”，而蒋浩不同意员工的讨价还价，他决心接受挑战。结局令人备受鼓舞，仅企业形象设计用了23天，摩托罗拉系统就完成了该项目。“在符合大原则的基础上，可以实现很多非常规的想法，只要你敢干。”蒋现在经常用此案例鞭策团队。

　　蒋浩的第三把火是树立标杆客户，扩大行业声望。他从不主张简单的产品销售，而是充分利用公司多年在全球各个行业的累积，比如在物流行业，摩托罗拉系统可以分享与DHL和FedEx在国外的合作经验，让潜在客户更加认可摩托罗拉系统的解决方案。

　　与此配套的则是将公司传统的4P（产品、价格、渠道和促销）营销战略转为更加以客户为中心的SA VE（解决方案、信息接入、产品价值和市场教育）模式。“光卖硬件带来的增长是有限的，我们的新课题是为行业客户提供端到端的解决方案。”摩托罗拉系统（中国）有限公司市场总监潘益告诉记者。

　　摩托罗拉系统提供的服务通常在客户整体需求中只占很小一部分，但却可以起到杠杆效应。对大多数客户而言，某些功能上的差异可以跟最后的业绩表现挂钩。蒋浩希望能充分展现整体性价比优势。尽管其报价比竞争对手高出10%至20%，但对整体运营成本的影响可能是1%或更少，而对客户整体业务的推动力度会增加10%甚至更多。“摩托罗拉只有在这个评价标准下才能取胜，光靠价格是打不赢的。”蒋浩说。

　　2012年底，摩托罗拉系统公司宣布与唯品会达成三年合作框架协议。在位于昆山、北京、成都、广州四地的仓库，唯品会全面部署了摩托罗拉系统仓储管理解决方案，覆盖其超过10万平米的仓库。

　　唯品会的闪购模式需要高效运转和信息准确的仓储物流体系，此前采用的人工操作导致了检货速度减慢、信息误差增加、工作人员负荷重等仓储管理问题，直接影响到唯品会的业务运转。摩托罗拉系统为其提供了高条码识别率、高扫描准确率、可靠的网络稳定性以及终端和无线网络之间的无缝连接解决方案，加快了唯品会仓储的运营效率。

　　电商为仓储物流的发展带了新的机遇。“这种机会我们一直在不断地发现，关键要有管理体系，使重要的机会能够引起管理层的重视。”蒋浩特别要求团队对电子商务的公司进行关注。

　　掘金城市化

　　城市化是中国经济发展的重要特征。如何继续下沉到三四线城市是蒋浩关注的焦点之一。2013年摩托罗拉系统的千余家合作伙伴覆盖了167个城市，同比增加了25个城市，其布局还将向四线城市进一步扩展。

　　去年摩托罗拉系统联合多家合作伙伴举办了160多场市场活动，平均两天一场。这样的活动密度来自蒋浩的“自动飞行”理论，他认为一个好的渠道生态圈就像开启了“自动飞行”模式的飞机，一旦把激励计划设定好以后，这个生态链会自动运转。

　　过去三年，摩托罗拉系统在中国市场每年都实现了业绩增长，去年中国区更是达到了两位数的增速，每个季度都完成了总部分配的任务目标。蒋浩常主动要求增加销售任务。每次开会回来后，团队都压力颇大，因为这意味之前的业务规划又要提速。“一个球肯定按最小阻力往下滑，管理者一定要付出能量往上推，不然就会往下滑。”蒋浩解释道。

　　虽然2013年中国区的业务增长亮眼，但摩托罗拉系统全球的业绩与2012年相比只是持平。由于公司的企业业务和政府业务难以实现最佳的协同效益，今年4月，摩托罗拉系统宣布将移动电脑、平板电脑以及条形码扫描器在内的企业业务以34.5亿美元卖给斑马科技公司（Zebra Technologies）。

　　2011年分拆之后，摩托罗拉系统的股价从36美元一路平稳上升到67美元。新的业务出手消息发布当天，股价小幅下挫，但在两周内又升到半年来的最高点。毫无疑问，精简业务之后的摩托罗拉系统从运营成本到响应速度的优化都给投资者吃下了定心丸。

　　蒋面对市场大势提前布局。近几年，中国经济放缓催生的悲观论调并未影响到无线通讯产业的发展，政府在与城市管理相关的信息、通信和技术（以下简称ICT）上的投入逐渐增长。但跟城市管理和应急管理的成熟市场相比，中国无论是从政府的频段规划、技术要求，还是技术标准制定、运营管理、政府预算和客户服务方面都有进一步提升的空间。

　　长期为美国政府和公共事业提供设备和服务的摩托罗拉系统希望把优势移植到中国。“这不是用来挣钱的网络，而是为了解决关键时刻的通信需求。”蒋浩说。天灾人祸不会按计划发生，等到发生时再去建设专门的通信网络为时已晚。2008年汶川地震，摩托罗拉紧急调配了基站搭设在都江堰，并在一些关键点上加强了覆盖，配合在成都建设的无线政务网，对抢险救灾起了关键的作用。

　　ICT投入不仅包括摩托罗拉所提供的专业通信领域，还有更广泛的IT软件、应用和解决方案，最终的项目执行可能包括四五家公司的产品，谁来做这个项目的总包，就要承担起系统集成的责任。“毫无疑问，这是公司的增长点。总部也做出调整，把服务和解决方案部门提升为一个新的业务部门，与产品部门并列管理。”蒋说。

　　外企在中国做服务业务常被认为无利可图，甚至有人断言在中国卖服务“没戏”。但蒋认为，通信服务行业是一个金字塔结构，最基础的工作门槛并不高，但塔尖的服务还得由专业公司提供。实际上运营商也外包部分业务，问题的关键在于了解客户的需求，找准市场切入点。

　　摩托罗拉系统在中国整个城市化的建设中参与了多方面的工作，包括地铁在内的交通运输系统。中国每年有20条在建的地铁线路，其中80%采用摩托罗拉系统提供的数字集群通讯网络和终端设备。蒋浩在跟上海地铁客户的交流中发现，平时行车列车调度和旅客调度系统是独立的，出现突然停电等紧急情况时不能有效沟通。发现这些需求是蒋决心解决命题的开始。

　　“我们的业务就像跑马拉松，不追求大起大落，而是需要可持续的增长和盈利。”蒋浩对记者说。

　　本文经许可，转载自《环球企业家》。