一直以来，不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大；唯独在成本控制上，本土企业却比较自信：如果成本控制做地不好，我们怎么会是低成本国家呢？然而，通过压缩人工成本、社会成本、环保成本来做低成本的方法已经过时，在未来，这些传统成本优势将不再成为优势。在运营、管理上做到高效率从而控制成本，才能不被世界经济的大趋势所淘汰。

　　北美的供应链专家刘宝红写过一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本，这本书在当当和亚马逊上卖得很火。为了把这套方法论介绍给国内企业，他每季度会安排一次在北京、上海和深圳的培训课程。

　　为期两天的“供应链降本三台阶”培训，是在深圳的宝安某工业园区举办。正赶上深圳的雨季，刘宝红老师的话语偶尔被雷声打断。来自深圳比亚迪、都市丽人、郑州宇通等全国各地的40多位供应链从业者，非常认真地参与到培训和互动中。

　　成本何在？

　　刘宝红在访问过一些本土企业后，认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。他说，首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。

　　现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存都消化掉。库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。

　　想彻底解决问题就得改善需求管理流程，让供应链信息透明化。针对大客户，要建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。

　　出口型导向型的企业在飞速发展中，积累了很多系统、流程上的问题，多雇几个人只能是打补丁，治标不治本。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，走上不归路。

　　其次，控制成本也不能等同于不花钱。有些企业几十亿、成百亿的业务，只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持，他们经验有限，有些高层次的事，例如战略供应商的管理，就根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，给企业的损失难以估算。

　　如何降本？

　　刘老师分享了一个有趣的现象：对于零部件来说（fabricated components，即按图加工），一级供应商往往是苦力型居多，价格竞争比较激烈，利润率低，难以负担一流的人员以有效管理关键的下级供应商和供应链。他们夹在采购方与下级供应商之间，左右为难，确实不是管理下级供应商关系的最佳选择（他们处 理订单层面的事还OK）。

　　而对采购方来说，关键下级供应商的选择是有的，主要是自己的设计部门选定；但后续的管理其实是空白。结果是下级供应商有选择，没管理，或者说管理松散，成了供应链风险的一大来源。对于采购方来说，有些东西是没法外包的，比如关键下级供应商的管理。

　　如果你是处于最有利的位置来管理，你没法外包给一级供应商。与其埋头在沙子里，奢望奇迹发生，不如勇于承担责任，积极主动，就如苹果和本田一样，把对关键下级供应商的管理变为竞争优势。　　

　　刘老师指出，在国内交易成本经常被忽视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，交易成本会越来越受到关注。而其解决方案，得从电子商务和优化商业关系上找。

　　本次参加培训的人很多都是往届学员推荐来的，学员Amanda认为，刘老师说讲的内容，其实通过读他的书籍或博客都能学习到。为什么一定要到来上这培训课？就如有些人觉得在家听听音乐就好，有些人喜欢到现场看演唱会！与不同行业朋友一起交流学习，也对自身知识面的补充！

　　学员张烈锋分享说，韦尔奇有次到中国做演讲，中国企业家很失望，说“讲的都老一套啊，我们都知道了”，韦尔奇说“知道了！可我们做到了，你呢­”，刘老师讲的很多人都知道了，重要的是如何做到。

　　学员晓旭表示，在听培训前买过刘老师的书，觉得写的好，就按照老师的方法把能做到的已经在实际工作中应用了，效果很好，改善很多，现在的目标是把事情做精。做比听重要得多，关键要看个人的执行力！