你确定辞职不是一个好点子？在《像怪胎一样思考》(Think Like a Freak) 一书中，斯蒂芬·J.杜博纳 (Stephen J. Dubner) 和斯蒂文·D.里维特 (Steven D. Levitt) 认为我们通常对自认为了解的事情过分自信，并且建议人们换一种思考方式来解决问题或做决定。

　　最近杜博纳以沃顿知识在线系列客座教授的身份访问沃顿商学院时，沃顿商学院管理学教授亚当·M.格兰特 (Adam M. Grant) 就杜博纳的新书对他进行了采访。在采访中，杜博纳解释了为什么我们应该勇敢地说“我不知道”。

　　以下为编辑后的访谈内容：

　　亚当·格兰特：你的书一向读起来令人着迷，并且已经产生了一种国际影响力。你最近的一本新书是《像怪胎一样思考》，是什么激发你写这本书？

　　斯蒂芬·J.杜博纳：我是一个记者，在《魔鬼经济学》(Freakonomics) 之前，我就写过一篇关于斯蒂文·里维特和他的怪诞经济研究和文章。当时我正在写另一本关于金钱心理学的书……当时我对行为经济学很感兴趣。

　　我在书中写到了里维特，后来有人觉得如果我跟里维特合作应该是个不错的想法。我们确实合作写了《魔鬼经济学》，这本书非常成功。我们没想到这本书会成功……然后我们想，“要不要再写一本？”我们用了两年的时间才决定要不要再写一本，能不能想出好的题材。于是我们写了第二本书。到了第三本的时候，我们很确定不会再写了，因为我们不想把这当成牟利的手段，打破了出版商和代|理商的愿望。任何时候，只要特许经营权摆在人们面前，他们就想抓住机会，尽情牟利。但我们的动机略微不同，我们觉得自己已经获得好处了，并且很幸运地写到了点子上。我们不想再从中牟利了，除非我们有自己的确觉得骄傲的材料可写。这一次我们又花了几年时间为我们的另一本书设计框架，这就是我们的第三本书，《像怪胎一样思考》……

　　我们收到了许多人的反响，大部分都是邮件，这一点很棒。在数字革|命所创造出来的所有新事物中，最酷也最简单的便是你可以和自己做阅读的这本书的作者进行交流。过去你必须写信给出版商，希望他们可以把信转达给作者，但他们从来不会帮你转达。人们告诉我们他们看到的这个世界的毛病、问题以及疑问。我们不可能对所有的问题作出解释，这太困难了。回复一封邮件可能要花上数月时间做研究，一天就别想了。

　　与其试着回答这些如同众多碎片一样聚集起来的问题，并且还回答不上来，我们想，“不如写一本可以代表整个世界，或者可以代表那些希望同我们一样思考的人的书吧！”我们希望制定一套解决问题的规则、一幅蓝图。书里不一定都是关于怎样解决问题的，还有很多我们试图做的事情。这就是这本书的样子，这本书通过一种有趣、引人入胜却又贴合现实的方式来思考这个世界的实际运转模式，思考刺激因素怎样发挥作用，以及人们是怎样实际应对这些诱因的，而不是他们说自己会怎样做。如果你想解决企业、政府或自己家庭的某一问题，不管问题大小，你都可以略微增加自己解决问题的胜算。这就是这本书的观点。

　　格兰特：你确实实现了这些目标。你以一个前提为引子，即我们每一个人都应该多说“我不知道”，这个前提是怎样来的？

　　杜博纳：我认为这主要是因为我的合著者，斯蒂文·里维特是一个生活在学术圈子里的人，也就是你们的圈子。而我是一个作家，我整个成年时期都从事记者这一行业。如果我们假装自己不管什么时候都知道所有问题的答案，那么我们两个就没有工作可做了。我做记者的前提是，去找那些知道有趣的、有价值的或者被隐瞒的事情的人，然后采访他们，试着把事情挖掘出来。所以你必须承认自己不知道的事情。

　　好的学术研究就像好的医学研究、好的物理或者工程研究，尽力去弄清楚一些你尚不知道答案的问题。一旦进入了这种思维模式，你就会找到与众不同的方法。你会认可自己所知道的一些事情，可能并没有很多，并且承认自己不知道的事情。为了弄清楚你需要知道的事情，你必须制定一个实验框架，收集反馈信息等等。

　　我刚刚所说的听起来近乎荒唐地平淡，现代社会有许多巨型象限，特别是在企业和政府中，在这些机构中，人们一直都在假装自己知道某一问题的答案，或者某一问题的解决方案。我知道这是为什么，我知道人们这样做的动机，我知道这是名誉在作怪。谁都不想被认为无知或愚笨。如果我是一个政治家，人们会说：“州长啊，参议员啊，我们这里的学校刚刚发生了一起可怕的大规模Qiang击案。如果你可以采取什么措施，并且所有的措施现在都可以到位，你会做什么来预防未来此类事情的发生？”

　　按照常规，这个政治家会说：“我告诉你，我会做三件事来防止此类事情的发生。”但如果继续跟进这个问题，“你有什么根据吗？有没有任何经验性的理由让你认为这些措施可以奏效？”通常情况下，答案是没有，虽然我很不想说没有。你可以看出在特定的领域，比如政治和商业中的诱因是不一样的。在商业中，人们很希望把事情做对，但是由于缺乏较为成熟的任期规定，巨大的同行压力会迫使你成为那个知道答案，制定计划的人。

　　常常可以看到这样的经验法则和基本工作方法：一个企业说，“我们需要制定一项计划或一个方案。把我们公司最优秀的二十个人集中在一个房间里，给一小时让他们思考。这就是‘二十人时间’。我们要想出最好的方案，把所有的资源都用来实施这个方案。”这样做有多少胜算？如果这是科学的话，那么这种方法产生好结果的概率有多少？几乎没有。

　　也有反面例子，比如谷歌。谷歌公司允许其工程师花费20%的工作时间研究个人项目，他们有很多点子，即使大部分点子都不怎么好，但分流的过程自然会起作用，人们通过科学方法或凭借经验可以得出他们怎样可以真正地学到东西。一旦你做了几次试验，或者一些小范围的工作，你就可以在其中投入一些资源。

　　我觉得在这方面企业可以做得更好。但我也认为大多数企业都正朝着正确的方向迈进。数字革|命在这方面发挥了很大作用，因为如今收集数据变得很简单也很廉价，可以通过A-B测试或A到Z测试得出哪一方案可以真正发挥作用。

　　格兰特：最近进行的一些测试展现了数字革|命的积极方面，这些测试中有你喜欢的吗？这些测试不同于以前那些众所周知的错误决定，那些决定本可以在有一定依据的基础上做出，但却没有。有没有哪些突出的例子？

　　杜博纳：我告诉你一个例子……几年前我对这些测试做了报告，我根本不知道它们可以起到多大作用。我支持这个点子是因为联邦政府正在实施这个点子，但联邦政府通常情况下都表现得很糟糕，他们是最差的。如果你仔细想一下，你就知道为什么了。从理论上来说，他们处于顶端位置，五十个州政府以及所有的市政府都在联邦政府之下。所以联邦政府的位置决定了他们不会从微观着眼。我明白这一点。

　　但我觉得联邦政府的“力争上游”(Race to the Top) 教育计划是一个相当不错的想法。同样的，我不知道这个计划能起到多大作用。他们首先设立了一场比赛，这意味着有刺激因素比没有，或者比起以前的一些负面增援更有可能发挥作用。教育部部长阿恩·邓肯 (Arne Duncan) 和奥巴马总统对各州人民说，“我们必须思考如何完善我们的教育体系，或者对我们的教育体系做出全新的思考。”你信不信，谈到这个话题我可以说上好几年。因为教育事业如此复杂，包含着各种各样的投入和产出。人们会很容易地想到那些“灵丹妙药”：提高教师工资，或者解散公会，缩小课堂规模等。每个人都喜欢这些。

　　但教育的前景非常复杂。教育部说，“我们去了所有的五十个州，我们希望每一个州都能想出一个可以奏效的好计划、好点子和好方案。如果方案奏效的话，我们会买单。这样我们就有机会把这个方案实施起来，再把它标准化推广。”这样想是对的，从小处思考。不要假装你知道问题的答案，去做实验，收集反馈，这就是《像怪胎一样思考》这本书的前提。

　　格兰特：你在书中举了一些很有趣的例子，这些例子可能超越了大多数读者愿意做的范围。比如你让人们同意你可以随意地叫他们做一些事情，比如要求加薪，辞职，甚至和对他们有重要意义的人分手。这后面的逻辑是什么呢？

　　杜博纳：是因为一个播客节目。我们做了一个魔鬼经济学电台和广播节目。曾做过一期我很喜欢的节目，这期节目话题十分精彩，把数据和经验性的思考方式与故事叙述结合起来，这也是我的传统。这期节目叫做“放弃的好处”，在某种程度上，这是一个经济上的论点，我们大多数人都已经习惯于不放弃，我们习惯性地认为放弃就是失败，是失败的一种形式。我们怎么知道这就是真的呢？

　　你可以退出一个项目，放弃一份工作，一场战争和一段关系……，但迫于放弃的代价、同行的压力，或者你自己的道德立场，你可能不想退出。我们试着去思考放弃可以带来哪些好处。我们认为放弃有一个很大的好处，但人们真的很不善于估算机会成本，总是想着如果退出他们还能做什么等等之类的。

　　但事实是想要得到这方面的数据真的很难，你不可能走进一个大型学区，说，“我要一千个孩子，我要把他们完全混合起来，没有年级差别。然后随机地强迫一半的人退学，不允许他们再回到学校，等到十年、二十年或者三十年后，我们再来看他们的生活变成了什么样儿。”这可能是一种做实验的方式，但当然我们不能这样做。

　　那些可能会退学的人与不会退学的人是有差别的，所以对他们的比较并不是等值的。因此我们为那些需要做决定的人建立了一个叫“魔鬼经济学实验”(Freakonomics Experiments) 的网站，“我应该辞职去读研究生吗？”“我应该去参军还是继续干自己的工作？”“我应该离开我的男朋友/女朋友/丈夫/妻子吗？”“我应不应该纹身？”

　　如果他们确实需要做决定，而且真的犹犹豫豫不能决定，那我们就会帮助他们，为他们掷一枚硬币。我们会让他们在告诉我们情况之前，预先填写一份调查表，然后他们再决定是否要跟随硬币，因为我们无权让他们跟随硬币的决定。我们稍后会对他们的情况继续跟进研究，看看他们最终的决定是什么。

　　有很多不同类别的决定，也有各种各样的结果，而且这项研究还尚未实施，但简单地说便是，当人们放弃一些他们考虑是否要放弃的事情，他们的生活似乎要变得好一点。即使他们的生活没有变糟，你也可能会说这是一个相当不错的赌|博。我们应该把放弃看作一个好的选择，但如果你总想着文斯·隆巴蒂 (Vince Lombardi) 的那句话，“放弃者永远不会成功，成功者永远不会放弃”，放弃就会变得很难。温斯顿·丘吉尔也说过，“永远不要放弃任何事情，不管它伟大还是渺小，重要还是琐碎。”

　　些伟大的人说的话回响在你耳边，你也被说服，认为“如果我开始了一个项目，我就必须完成它。”但如果你花上五分钟时间想想总成本，想想机会成本，你就会有不同的见解。这正是我们想要达到的目标。

　　兰特：最后，除了说“我不知道”，在写《魔鬼经济学》这本书的过程中，以及电台节目、播客和视频的过程中，关于“像怪胎一样思考”你还有什么重要的经验？

　　博纳：与其说这是一个哲学答案，不如说这是一个策略或战略性的答案。对我来说，一直存在的挑战便是经验、科学或者数据与直觉、人性或人道之间的融合。

　　我的意思是，在当前这样一个大数据时代，我们觉得一堆代表着一百万个决定的数据要好过去问三个人他们的决定是什么。尽管我也很认同这是对的，但我也很赞成我们可以发挥自己的本能，去研究这些数据，提取出最重要的结论。我也知道我们都是人，在很多方面我们的见解都有偏颇。

　　即使你告诉我，或者我告诉你一种最万无一失的决策方法，做出最好的决定、战略或者得出最佳数据，你也可能仍然不会成功，其中有很多原因。这是因为你所实施的策略的对象，或者你给出好处的那些人并没有按照你思考问题的方式行事。

　　这在很大程度上需要一种谦逊的精神，政府、企业、学术圈以及新闻界，不管在什么地方，人们都习惯了谦逊。当我们想出一些好点子，并且付诸实施的时候，我们习惯于这时候有人插进来，说，“好了，我们现在就开始行动吧！”说这种话的人是有权力、有权威的人，但除了权力和权威还需要有一点谦逊之心，要意识到当你做决定，或者给出奖励时，不管这些决定和奖励是大还是小，是政府性的还是非政府性的，在决定和奖励的一端还有其他人。决策者通常不会深入思考这些决定会对其他人的生活造成什么影响，以及他们会怎样回应这些奖励或者其他事情的。

　　所以对我而言这需要一种平衡的能力。要尽可能地从科学的角度看问题，同时也要认识到即使我可以代表一百个人，并且有科学依据地说 “你一定要这样做”，但其中可能有九十个人确实有充分的原因不愿意这样做。他们可能是错的，我可能是对的，但这并不代表我就赢得了这场辩论。立场正确并不意味着你可以在很多辩论中胜出，这太奇怪了。有很多人在很多事情上都是正确的，但他们就是达不到自己的目的。

　　这也是最棘手的部分。我正在制作一集关于流感疫苗的播客，内容很简单。流感疫苗非常有效，比例大约在60%左右。在美国，流感和肺炎一直都属于十大致死原因，这一点很多人从来没想过或者并不知道。而且很多应该打流感疫苗的人并没有这样做，这是为什么呢？

　　这是一个谜题。我们深入探索了各种行为决策、公共关系决策和财务决策的方方面面，试图弄清楚为什么有些事情看起来如此简单却又那么地难以实现。这也是我不断提醒自己的：明智的投资可能的确很明智，但如果它不能产生某些效果，切实改变人们的行为，那么这种投资便名不副实。