以前，惠普新加坡公司（Hewlett-Packard Singapore）向出差人员提供保暖衣物，还花钱替他们办护照。如今，出差已成常事，这些优厚待遇也就失去了意义。

    "有些待遇已可有可无，"负责惠普公司新加坡及东南亚销售业务的执行董事Cheah Kean Huat（蔡建华）这样说道。因此，虽然该公司没有动手削减其主体福利措施，但已不再保留一些不合时宜的福利待遇。公司力求提供对企业和员工有实际价值的福利项目，如利润分红、公司贷款、教育津贴、住院医疗计划等。

    象惠普新加坡公司那样先识时势的企业，正促使亚洲其他企业对福利待遇问题有全新的清醒认识。长期以来，企业不假思索地制定福利政策。别人给什么，我们就给什么。要吸引人才，就比别人多给一些。给保障，给各种花哨待遇，并把这一切都固定下来。

    比如说，香港许多有英国背景的老牌公司仍向职员提供超乎寻常的优厚福利。Corporate Resources Group（编者译：企业资源集团）北亚地区负责人Elaine Ng（吴爱玲）举了几个例子："探亲旅费及津贴"、"极其丰厚的退休金远远超过香港劳工法的规定。"她说，这种待遇"现在已成掣肘之患。"

    经济危机让企业看到了自身的愚蠢行径。企业没有能力这样一直提供既不为员工真正想要，也不是业务真正所需的待遇。

    "以前的通行做法是根据市场行情提供待遇。至于是否符合企业战略，则大有疑问，"Watson Wyatt Philippines（编者译：华森威菲律宾公司）的Lynette Palma（帕马）和Maricor Cabading(加伯丁)说道。他们有数字为据。

    去年，华森威公司调查了新加坡和马来西亚330家企业。在回复问卷的企业中，只有21%认为自己将薪酬规划与业务战略联系在一起。其余企业只是随大流，以求吸引并留住优秀人才。帕马说："企业现在已开始行动，以确保福利政策符合业务目标以及员工不断变化的需要。"

    而员工的需要正从强调保障转向追求灵活，从与生活方式相关的花哨待遇转向跟工作相关联的便利优势，从固定奖金转向激励式奖金，特别是现金奖励。

削减什么

    并不是说，总体福利水平下降了。企业主要还是靠减薪或工资封项来解决薪酬成本问题。华森威公司高级顾问Russell Huntington（亨廷顿）说："业主对经济下滑作出反应时，并不把福利支出看作重要因素。"他指出，企业通常的反应是放慢加薪速度、推迟薪资调整、降低不定额奖金的数额。

    企业资源集团的吴爱玲说，在最近的一次调查中，只有10%的企业在回复中称自己正在为削减成本而调整福利待遇。"取消福利待遇并不容易。一旦写进合同，再想收回就难了，"她解释道。正因为如此，在韩国这样一些亚洲国家中，尽管经济发生了重大变化，福利待遇却无明显变化。华森威公司助理顾问Sak Won Ryu（苏万柳）说："取消某些现有待遇，在法律上很难行得通。"

    华森威香港公司顾问Steven Butler（巴勒）指出，许多雇主希望转而采用明确的业绩薪酬制。"意图控制成本，乃至降低未来的福利支出。"

    企业资源集团马来西亚和新加坡办事处经理May Tong(梅童)说，新加坡企业也未开展实质性的福利削减。她指出，一些企业在大张旗鼓地探索削减福利的途径，但很少有企业真的大幅削减福利。就算有所削减，也是先拿比较容易的项目开刀，如海外旅行、俱乐部会员资格和另外一些待遇。

    而有些项目，如牙科保健和医疗福利，在大企业中已根深蒂固，费用也不高，对它们进行削减会被人看成过于吝啬。

    印 尼的企业也不愿对员工福利进行大的削减。"据我们调查，1998年第二季度后的员工福利政策并没有重大变动，"企业资源集团印 尼公司经理Rina Sjoekri（肖克利）说道，"只是福利的管理方式有所变化。"这指的是，企业减少或限制了能享受某些待遇的职员人数。

    华森威公司的一项研究表明，在泰国，跟员工直接相关的削减成本措施主要影响到员工间的联谊活动，如运动会、家庭日等，还有员工发展计划项目，如培训、研讨会和奖学金。贷款项目和各种公积金如果说没有完全取消的话，也已有所减少。

    企业资源集团亚洲地区总裁Richard Payne（培恩）认为，菲律宾的税法修改之后，其企业的薪酬措施会日益接近澳大利亚和印度的惯常做法，采用薪酬总额制，即企业向经理人报一个总数，并由经理人自己选择支付方式，如现金、汽车、俱乐部会员资格或其它各种形式。

    华森威公司驻上海的顾问Willis Shen（沈卫理）认为，中国的企业福利状况没有重大变化。但他又说，驻当地的经营机构要说服总部批准提高福利待遇，将更加困难。

    最终结果是，福利的总体水平可能变动缓慢，但旧观念以及它们对福利的影响，正在受到彻底修正。

    请浏览一下前面几页图表中的数据。固定奖金、不定额奖金、用车津贴一般仍很流行。不过，请留意非核心待遇，如社交性的体育俱乐部会员资格等相关的数额，你马上就能明白企业在削减哪方面的开支。

    如果说企业在削减福利的话，它们大多先从一些象征身份的待遇动手。培恩说，企业为稳妥起见会重视非有不可的福利，但会取消"有了更好"的待遇。"员工会说：'暂时没有俱乐部会员资格不要紧。可医疗福利不能动我的'"。

    亨廷顿指出，新加坡3%多一点的企业已不再提供公司用车和用车津贴。2.5%的企业已停止赠送俱乐部会员资格。他补充道，亚洲地区受危机 打击最严重的国家，如泰国已取消了移动电话这样的待遇。

    "由于当前亚洲经济局势 动荡，人们可能最注重基本需要，"摩托罗拉菲律宾公司（Motorola Philippines）的薪酬与福利经理Ann Dalupan（达路班）说道，"因此，费用高昂的地位象征福利在目前价值不大，而医疗福利就算费用再高，也是必不可少的。"

现金最吃香

    最最根本的需要，最清楚不过的趋势是把福利变成现金。Remuneration Data Specialists（编者译：薪酬数据专业公司）执行董事Peter Lee（李彼得）说："现金一向最吃香，以后更是如此，尤其是现在，因为亚洲各国正经历着资产贬值的问题。"

    出于上述原因，加上其他重要因素，可以预见，整个亚洲地区将转向现金福利。企业资源集团的培恩说道："企业正在进行调整，以现金代替福利，以确保净支出与以前保持不变。"

    非现金福利的另一项缺点是缺乏弹性。一旦提供便难以收回。并且，福利费用随通货膨胀率而上升，甚至更快。企业背上非现金福利的包袱，就会降低灵活性，增加成本。更重要的是，大多数员工宁愿拿到现金，而不是保留无关紧要的福利。在目前实际工资下降的情况下尤为如此。有了钱，他们就能买自己真正想要的东西。

    在危机最为深重的国家，如印 尼和泰国，人们青睐现金是因为它机动灵活。新加坡许多企业已经把用车福利兑成现金。甚至在日本，员工也开始偏好现金，而不是非现金福利。于是，有些企业让员工选择是在退休后领取养老金，还是随放在工资中发放。

    转向现金福利并非为了应付危机的一时权宜之举。这种趋势将影响到未来的招聘和薪酬政策。企业将日益用现金来报酬业绩。在此，现金又一次起着核心作用。

    薪酬数据专业公司的李彼得说，引入新福利项目的企业大都把这些项目与业绩挂钩，如现金奖励和收益分成计划等。

    把现金摆第一位对年轻的经理人和高业绩职员尤为重要，李先生说道，"因为他们需要金钱维持开销巨大的生活方式。"华森威公司的调查报告证实了这一点。加伯丁说："X一代的员工认为现金比非现金福利更具吸引力。他们不会跳槽去一个有极佳退休计划的公司工作。"

    李彼得提议说，针对这些员工提供任何新的或经过改进的福利项目，每一块钱都要有助于促进业绩。如果做不到这一点，应该把福利变成现金形式的业绩奖励。

    East Asia Power Resources Corporation（编者译：东亚电力资源公司）是菲律宾的一家私营发电企业。它很有创意地将现金报酬与员工业绩联系起来。公司员工参加企业内的"多技能"培训项目，学习新的工程技术。如果通过合格考试，就能得到加薪。公司总裁Jose Alejerdro（亚桑罗）说道："我们按技能付酬。"

    他说，亚洲危机提出的挑战是，如何在不增加成本的条件下，保持现有福利政策的实际价值。

挑战呼唤创新

    对亚桑罗和亚洲其他应变迅速的企业来说，该创新的时候到了。

    IBM World Trade Corporation（编者译：IBM世界贸易公司）马来西亚运作部根据不同的人口数据 资料制定不同的福利福利方案让员工选择。该公司的福利计划叫作"我的选择"，它给每一类、每一项福利待遇都计定了价格，让职员各取所需。行政总监兼总经理Ou Shian Waei（欧显为）说，企业应有能力制定既切合实际，又无须削减福利的短期人力资源计划。他说："福利都要花钱，但有些福利并不能给人带来利益。"

    Citibank Bhd. in Malaysia企业形象设计（编者译：花旗银行马来西亚分行）制定了一个弹性计划，但它觉得提供选择的做法短期内会增大成本。于是，该银行推行了其区域人力资源总裁Anuar M. Noor（诺尔）所谓的"软性 福利"，包括咨询和培训。诺尔认为，这些福利收效明显，并对员工处理日常疑难大有帮助。

    该银行的另一项创新是"2+2政策"。该项政策规定，职员在某部门工作满两年就有权申请调动。但最有裨益的是，银行懂得了聆听员工想法的价值。该银行的福利待遇一直在人才市场上排前25%，而三年前银行的人员流失率高达28%，也算名列前茅。后来，该银行向员工咨询他们的需求，员工提出了新的福利设想，这使流失率降到了10%以下。

    这家美国银行也是新加坡率先采纳创造性 福利措施的企业之一，其最初目的是稳定职员。该银行引入了一套计分系统，员工可据此计分，然后以积分换取最适合他们的福利。比如说，女性职员可选择延长产假，而单身汉则愿意减轻按揭负担。这套体制使花旗银行的职员流失率降至当地最低水平。

    惠普新加坡公司的蔡建华对亚洲地区面临的薪酬挑战做了一番总结，他说："如果我们削减福利只是为了节省成本，仅仅是取走了员工的福利。这种策略是错误的。因此，我们的挑战在于如何设计一个福利方案，既做到平衡、富竞争力，又不增加成本。这就需要创意和创新。"

本刊英文版副编辑Tess Bacalla采访，George Thomas和John Walker跟踪报道。