吉曼林（Jim Mindling）经常乘坐联合航空（United Airlines）公司的飞机。这位房地产经理有一大块业务在科罗拉多州的丹佛市（ Denver）。吉曼林每年要乘该公司的班机飞行约 5万英里，这使他有资格成为公司的商务贵宾乘客。该身份让他能优先登机，选择较好的座位，更多地享受舱位升级，并可通过电话专线订座。看似是应有尽有，但独缺优良的服务。

    吉曼林回忆起最近与联合航空公司某位职员的一次遭遇：“我在丹佛机场的大门口，准备飞回新泽西的纽沃克（Newark）参加上午的一个会议。这时，他们却宣布航班上海品牌策划公司将推迟。我怕赶不上开会，就跑到贵宾室，看看还能不能搭乘20分钟后起飞的航班去拉加地亚（LaGuardia）。我把机票和登机牌交给当班职员。她连看都不看我一眼就说：‘那需要换机场，你得另付500美元。’”结果，吉曼林眼睁睁地错过了会议。

    “说来也怪，”吉曼林说：“他们总是想方设法地不予方便。”

    你自己可能近来也注意到了类似现象。面带愠色的侍应生，能力低下的售票员，不起作用的帮助热线，百呼不应的修理工和气势汹汹的接线员。在机场、百货商店、汽车租赁柜台、酒店大堂、银行、电脑公司，以及成千上万的公司电话中心，到处弥漫着火药味。

    在这里，消失无踪的不仅是“请”和“谢谢您，夫人”等礼貌用语，而事关最基本的服务内容，从回答帐单上的问题直至服务技师的如期到场。

    迷思的起源

    本世纪初，一位名叫塞费治（H. Gordon Selfridge）的伦敦商人为他在牛津街（Oxford Street）上的百货大楼选定了口号：“顾客总是对的。”多年以后，这句话风靡全球，出现在无数商店招牌和公司信笺上。它变成了企业使命、营销活动和行政总监们讲演的中心。

    塞费治的箴言说的不只是制造亲善，而是在讲创造利润。道理简单至极：满意的顾客等于回头客，等于公司更多的利润。就如美国质量协会（American Society for Quality）前主席杰威斯（Jack West）所说的那样，“争取新顾客的成本是留住老顾客的八倍。”

    看看著名的西雅图服饰零售商Nordstrom（诺茨罗姆）公司。该公司员工做好事的口碑充满传奇。店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子。该公司的销售人员有权作出事关顾客的重大决策，而无须等待经理批准。

    然而，对于这家97家商店连锁集团的一个令人费解事实，几乎所有谈论顾客服务的书籍都只字不提：公司利润并未因此而滚滚而来。如果你把Nordstrom公司的收益与其他零售商作一比较，前者就象是股东心目中的阿斗。该连锁集团的年销售额约为每平方英尺400美元，的确引人瞩目。但利润却不尽人意。原因何在？分析家指出，该连锁集团分散采购的策略使其抓不住时尚主流，另外Nordstrom公司慢吞吞的扩张路线和过高的管理费用也妨碍了利润的形成。

    看来，如此非凡的顾客服务并非完美无缺。分析家称，Nordstrom公司近年来的投资回报微不足道。这一点连公司自己也开始认识到了。普路登喜证券（Prudential Securities）公司的零售业分析家胡德（Wayne Hood）说，最近他拜访公司总部时，Nordstrom的高级经理告诉他，公司正在进行反思。“他们正在研究顾客服务问题，试图找出在哪些方面公司确实有利可图，哪些方面是无利生意。”胡德说道。

    相反，再看另一家总部在明尼苏达州的电子产品零售商 Best Buy（编者译：佳购公司）的例子。该公司经营极为成功，但却很少被人称道为顾客服务的标兵。事实上，这个拥有280多家商店的连锁集团主要靠顾客服务重点的转变，方在1997年赢得了财务上的转机。他们是怎么做的呢？

    根据财务总监兰茨麦（Allen Lenzmeier）的提议，Best Buy公司将接受商品退货的时间从30天缩短为14天，严格了退货政策，紧缩了一度宽松的融资方案，并遏制了高成本的质保条款带来的销售热潮。兰茨麦说，光最后一项就为1998年度的利润贡献了约千分之六。哪家商店代表了未来的趋势？是Nordstrom还是 Best Buy，不言自明。

    实际上，Gantz Wiley（编者译：刚茨威利）研究机构的威利（Jack W. Wiley）博士对56家零售企业所作的研究发现了不可思议的结果：“在财务上表现出色的企业往往在顾客满意度方面得分较低。”

    威利几乎毫无例外地发现，在职员友善程度、产品质量和顾客满意度方面，利润率较高的零售商得到的顾客评价明显要差一截。

    Northwestern University（西北大学）Kellogg School of Management（克洛格管理学院）名誉教授拉巴伯（Alfred Rappaport）博士指出，尽管顾客服务的概念听起来无可非议，光靠它本身却难以提高利润。他说：“给顾客创造的价值，并不会自动转化为股东价值。”

    事出有因

    在顾客服务上减少投入的公司目前看来为数不少，对一些消费者的访谈以及实证研究似乎表明，它们主要集中在如下行业：电话和有线电视、航空公司、汽车制造商和银行。

    先来看看他们用自动柜员机(ATM)做了些什么。多年来，金融机构一直想让顾客不再依靠出纳员提款，因为据Booz, Allen & Hamilton（博思）咨询公司研究，出纳员的成本开支是自动柜员机的四倍。自动柜员机的卖点是它们能24小时连续工作，并且更为重要的是，储户可以使用接入全世界庞大网络的任何一台自动柜员机。但为了使顾客选择变得更为容易，大型商业银行减少了当班的出纳员人数，并且在越来越多的情况下，甚至开始向存款人收取出纳员的上门服务费。

    另外，还有顾客服务代表的问题。这些一线员工负责接听成千上万个愤懑难平的顾客来电。据估计，以人工方式每回答一个来电，就须花费2.25美元，这是众多顾客深恶痛绝的语音信箱系统成本的四倍。这意味着，经理人必须找到更为明智的办法来支付人工服务的花费。有些人已经找到了答案。

    这种方法就是交叉销售。它使许多顾客服务代表摇身变成了精明的营销工具。航空公司正在如法炮制。“我能帮您转到赫茨汽车租赁公司吗？”银行则步人后尘。“我注意到您没有透支保护，需要我们推荐服务商吗”

    “传统上，人们把电话中心看作成本中心。” Phone for Success（编者译：电话成功公司）的林齐志（Joel Linchitz）说道。林齐志给40家大公司的顾客服务部门辅导交叉销售技巧。“现在，他们开始将其视为收入来源。”他说。

    那么，这就是大势所趋吗？当然是。但林齐志说，关键不在于聘用顾客服务人员，再培养他们的销售技能。“而在于聘用销售人员，再教给他们一些顾客服务的技巧。”

原文摘自1998年10月的SmartMoney杂志。SmartMoney1999年登记版权。SmartMoney是 Dow Jones & Company, Inc.公司和Hearst Communications, Inc.公司的联合出版物。版权所有。连青松译。