冯菲力最近接受了本刊特约撰稿人George Thomas的采访，他认为企业的创新并非仅仅来源于公司领导层的创意。

你们企业的创新都是有计划的吗？

    如果你想去改变可能发生的事情，你必须首先使变化发生。我们经常举行脑力激荡讨论。大家可以畅所欲言，互通有无，从而为自己谋求更好的发展，不只是为了对付我们的竞争对手，也针对我们自己。

你如何去挑战极限，这种挑战的动力何在？

    所谓的极限是由我们自己来定。在信息和电子商务时代，我们不可以限制自己。我们必须做好准备，不只是为了满足客户的要求，还要尽可能取悦、娇宠他们，我要面临的挑战就是要求我的队伍常常自省，我是否能做的更好以保持竞争优势。我们还眼观六路，耳听八方，时刻注视着市场动向。

你们是如何鼓励创新的？除了你们这种个人领导风格，还有什么具体的制度和政策比如像奖金或补贴？

    创新并不是一个个体行为，每个人都为此做贡献，奖励就是对创新的接受和采纳。举一个例子，我们自行设计了一个软件跟踪索赔和管理索赔数据，这个软件就是我们先做出一个模板，然后听取公司各分支机构的意见并不断地改进它，最后出来成型的产品。这个成功归属于团队努力。现在，这个软件已经在我们设在新加坡和其他地区的分部使用。四年前，我们就已经成为业界第一个获得ISO9002认证的公司，这是我们主动努力的结果，而不是公司领导层的一个决定。

你是如何增加你的产品和服务的价值的？

    时间对保险公司和投保者而言，就是价值，我们必须快速掌握索赔案件的情况，设身处地地帮助双方理解和履行他们的义务。为了这一目的，我们为职员和客户都开设了培训课程，而拥有一个全球网和信息库则大有裨益。有一天，下午6点钟，我们接到一个查询，问及如何估价古董，我们以前从没做过类似的事情。我们的网络则帮助我们做出了迅速地回答。我们还在需求产生之前就有了答案。     当2000年问题浮出水面的时候，我们和别的公司以及马来西亚标准认证机构一道工作，为业界提供了广泛的服务。

    我们着手建立团队支持制度，必要时必须做出牺牲，包括削减工资，但我们决不会辞退员工，我们学会了更好的经营我们所拥有的资源以确保外部因素不会影响到我们的财务状况，我们要建立起我们的团队信心，使大家坚信我们公司在这个领域有一个光明的前途。

你是如何培训你的经理的？

    我会把他们置于业务的最底端，但是，我会明确地划出我们需要专注的领域，以便我的同事留意相应的一些参数指标。通常，我们每年有两次培训。另外，克劳福集团的地区性研讨会一直以来都是我们跨文化交流思想、见解的大好机会。我们打算送经理到Crawford大学深造以提高他们的技术技能。

你是如何做决策的？

    我可能会亲自决策，同时也能够放开手让别人干。我们有几个执行董事。我听取各方面的意见，获取许多反馈，努力使问题得以妥当解决。

你觉得什么人或者什么事对你的管理风格影响最大？

    我以一个受训者的身份加入进来，学习去承担责任和成为一个专业人员。一个专业公司如果没有好的职员将无所作为。公司的每个成员都是公司的资产。每个人都应该有机会在公司里得到他的事业成就感，一个人虽然工作努力，但如果缺少公司支持可能会收效甚微。认可、尊重、帮助、鼓励员工非常重要。

在使一个企业成为一支思想和力量的舰队方面，你面临的挑战是什么？

    克服自满和超越自己的思维定势。那种认为一个大而强的公司不会有什么问题的观点是错误的，有一个故事讲述就是一只青蛙在水里不知不觉地被慢慢加热而活活地煮死。市场总是在变化着。可能会不断地有大公司进入，但是只要掌握合适的资源，不断努力并找准方向，我们就一定能够成功。

作为首席执行官，你最关心的是什么？

    我希望看到公司在它的服务领域里是最好的。公司被认为是最好的，并且对于我的同事们来说，他们因是这一集体的成员而感到自豪。

赵鹏译。