他承认在第一年的工作中困难重重。在本刊特约撰稿人Joanna Castro和Cargovision对其采访的选摘中，Wisbrun与他们分享了他改造一个世界级企业的经历。他介绍了自己是如何通过与外部伙伴建立联盟关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革的。

这不是你第一次在KLM货运公司工作，之前你主要负责什么呢？

    10年前，我从事业务方面的工作。它让我学到了如何有效地组织员工和工作流程。那时，我和Jacques Ancher都对Welch很敬佩。我们也很认同通用公司的企业文化，它倡导需要在组织内部消除界限，以使工作更有效率和成果。 Welch也说过：“变革在追求成功的历程中不应该是一时的事，而更应该是一个不断的过程。”我们借鉴了他们的做法，通过围绕流程来组织业务活动，企业内部的许多障碍被清除了。

重回货运公司，你主要关注哪一方面？

    许多有创造性的员工已做了大量的创新。独立运营一个货运公司很明显是一个好主意，我们对全球货运业发展的认识也是正确的。但如何卓有成效地，以及在成本最低的情况下如何赚钱方面，我们却落后了。因此，第一年，我的目标是提高公司的赢利，为以后的发展创造一个平台。去年我们的成本比前年的少，但生产量却提高了。

你是不是太关注联盟计划了？是不是更应该关注顾客？

    是的，应该多关注顾客，但也不仅仅是顾客，还有我们自己的员工。他们是值得关注的。因为，如果没有他们，也就没有顾客和企业的运营了。

    我们也有很成功的联盟，日航和西北航空就是很好的例子。现在，我们每周有11个货运航班飞日本。而对于西北航空来说，我们正在试验有没有可能通过中转将业务扩展到太平洋地区。

既然你又真正面对市场了，为什么你说联盟是重点呢？

    因为它是使我们的航空货运链，领先于其它竞争者时的一个重要因素。我们必须与联盟者和货主，尽可能地保持最顺畅的联系。我们大家走在一起，互相提供最适合各自需要的硬件设施，就好象“乐高”的拼装玩具一样。

    互联网和电子商务将改变这个行业，如果你不参与，你就会完全被抛在局外。当然，在我们这个行业里要保证各方面都顺利运作非常不容易。

    尽管你在总部减少了员工，但我注意到你在全球仍有128个顾客服务处。为什么你觉得需要这么多呢？

    在大航空公司中，我们也许是拥有最大服务网络的公司。我们相信本地的直接接触是最好的，尽管我们得在全球范围内，对与我们合作的货代公司花费大量的管理时间。可以很肯定地说，大货主会在开发自身业务方向一步步走向全球化，所以我们必须能在相同的层次与他们沟通。但在这以后几年，我们仍然需要将那些全球管理规则本地化。

你说KLM货运公司必须在“运营中领先”，那么你的运营情况如何呢？

    过去一年，我们非常努力地专注于绩效管理，这已有了很大的改善。顾客评价我们是全球最好的两大航空货运公司之一。我们对此感到非常高兴。KLM货运注重的是质量管理。我们的价格不是最便宜的，但我们必须保证尽可能使所有方面都具有竞争力。

    当然，我们的竞争者也在进行重组，加?联盟，但真正的问题在于，他们有能力实施吗？他们能给顾客提供那些我们不能提供的服务吗？现在这个时候很难说谁拥有最有利的平台。

    联盟非常重要，我们必须组织好技术链，还有提高内部竞争力，从而更好地参与竞争。

你如何行使行政总裁的职能？

    我相信进化，而不是什么宏伟的大设计。我对预测未来没什么太大的兴趣，而是更注重灵活性。我认为以后肯定还会有经济危机，只是我们不知道何时何地发生而已。因此，我当然首先要确保公司能够赢利，不过我也同样关注公司的发展。

黄赛玉译。