设想一家没有财务制度的企业会是什么样子。它只单纯地生产产品或提供服务、收款和开支票支付各种费用。只要银行不退票，企业保准一切顺利。这种想法自然很可笑。

    我们不妨再设想这样经营一家企业：顾客提供了收益，使企业的财务系统正常运作。但企业却没有任何跟踪顾客信息的系统。只要企业的收入源源不断地进来，顾客肯定满意，对吗？

    不对。企业经营没有顾客信息，就象企业没有完善的财务制度一样荒唐。虽然各企业聘用大批会计师和财务分析人员，却很少专门聘用人员收集和利用顾客信息。不少企业甚至连一份准确的顾客名单都开不出来。

    的确，有些企业确实聘用了市场调查人员。还有的企业不花费六位数的巨资跟踪顾客满意度。然后，市场调查和馈集顾客满意度的标准象是走马观花，只能提供一些无关紧要的泛泛了解。

    要是为企业提供了解顾客的最新资料，纠正员工的行为，藉以加强同顾客的直接联系，使用这种工具就不对劲了。

    企业需要的是质量评审流程，一个在整个企业内传达外部顾客要求的框架体系。正是利用这种方式，企业才能积极主动地管理好顾客关系，把顾客关系作为有价值的企业资产。时间一长，用它就能提供一套测量系统，把提高质量的努力同经营纯净，如收入、利润增长率、市场份额的增加、生产率的提高、成本下降、周期的缩短和次品的减少等挂起钩来，有助确定你的投资有无回报。

一目了然的流程

    质量评审流程的整个执行过程可以一目了然。首先，根据顾客对企业的战略重要性，质量评审流程能够找出哪些是关键顾客，帮助确定企业的顾客群（第一步）。

    在第一步中获取的信息，连同企业现有的经营标准，如收入的增加、利润和市场占有率等，可以用用参考来确定关键的质量指标，通过顾客对企业的认识来评定企业的经营绩效（第二步）。

    质量评审系统卓尔不群的关键在第三和第四步。在这里，企业不是依靠第三方就第二步中所列的质量指标对顾客进行调查，而是以这些指标为指导，培训员工如何有效地同关键顾客面谈。每次面谈后，每个员工都要对顾客的迫切需求做出回应（第四步）。

    利用一线员工找顾客当面征求意见，把质量意识融入到员工每天的工作中。这样，不仅使员工对外紧紧盯着顾客期望，同时也为员工提供了同顾客个人的联系，促使他们采取行动。

    第五、第六、和第七步用于宏观改进，然后根据公司的主要经营目标对它们进行评估（这种评估也许表明需要个性质量指标或高速企业的质量流程），最后再把这些改进结果在企业内部传达，并告诉顾客（第八步）。

    整个质量评审流程到此结束，并这样周而复始。

不同凡响的流程

    企业同内部顾客和外部顾客的关系会经常处于不稳定的状态之中。即使要维持现有关系，也必须不断努力。否则，关系的淡漠不关心就不可避免，很容易使外部顾客离你而去，并且使内部顾客和供应商之间产生纠纷。

    一次又一次地进行质量评审，使企业与顾客之间的关系不断得到改善。随着员工征求顾客意见的技巧越来越娴熟，也越来越精于通过现有产品销售额的增加，抓住同顾客面谈中发现的新机遇来预测顾客的需要、扩大业务经营。

    质量评审流程与传统顾客调查的不同主要表现在五个方宣传海报设计面：

    顾客信息直接传达给可以将它付诸实施的员工。 它不象传统方法那样，收集到信息后先要总结上报管理层，然后才能传达给员工，总是要拖后一段时间。

    企业直接从顾客那里收到的信息可用作采取行动的依据。企业员工征求顾客意见时，由于对企业的情况了如指掌，因而能非常详细具体地了解顾客的要求、期望及供应商的业绩。

    质量评审流程提高了顾客的参与率。 当顾客得知是企业的员工，而不是第三方在问他们问题时，他们愿意进行反馈的可能性更大，而且直言不讳。顾客会更相信，这种面谈后企业会采取行动。

    企业能查明它与哪些顾客关系有麻烦。 质量评审流程不仅提供了资料，对整个顾客群进行高级战略规划，而且也为战术性客户管理提供了每个顾客的信息。如果与某个顾客的关系有麻烦，员工可以立即采取措施进行补救。

    质量评审流程检测的是顾客信任度，而不是满意度。顾客决定购买并对产品保持忠诚的唯一要素是他们对企业产品的信任。顾客如果不相信供应商能满足他们的需求。

    肯定不会与供应商建立关系，也许连一笔生意都不可能。

从理论到实践

    顾客的要求不会神奇地从外部顾客那里飞进企业，也不会从内部顾客那里自动传到某个部门，更不会自动分门别类、给你整理得井井有条。它也不会自动传给需要这些信息的人。

    质量评审流程的独特之处是，它清楚地描绘了一个积极管理搜集、分析和传播顾客信息的系统，是从顾客评论向顾客测评实践迈出的一步。但它同时也是对传统作法的背离。让各级员工直接与顾客接触这种观念本身就是对第三方调查传统的彻底背离。

    对于这种变革有人会感到不安。这些人把质量评审视为洪水猛兽，就是因为它改变了他们以往熟悉的做法。改革总会有反对。

    反对让员工找顾客面谈，表明企业的真正任务除了满足顾客要求、超过顾客期望以外，还有别的东西。员工的日常工作中没有把顾客放在首位，忽略了同顾客接触的管理，结果在处理顾客关系时出现了各种特定行为模式。

    员工同顾客打交道时只知道按自己的想法（以自我为中心）行事，而不是想顾客之所想（以顾客为中心），因为他们也只知道从自己的角度看问题。

    我们需要一个能让员工去听取顾客要求和期望的流程。有人说："我们不能让某某去见顾客。"存在这种异议本身就是需要质量评审流程的凿凿证据。

    原文摘自Quality on Trial一书。McGraw-Hill,Inc.公司(New York, NY10020) 1995年登记版权。李庆华译。

    作者Roger J. Howe, Dee Gaeddert和Maynard A. Howe都是博士，Quality Institute International, Inc.公司创始人。他们的专长是设计和制作带有数据库的流程。这些流程富有创意、易于融合、对实现公司目标很有效。