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资讯品牌建设

品牌建设 Brand Construction 是指品牌拥有者对品牌进行的规划、设计、宣传、管理的行为和努力。
品牌建设的利益表达者和主要组织者是品牌拥有者(品牌母体)。

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坚持不懈的叛逆者

时间:2016-10-08 11:34:12 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    在国际商务领域里,没有哪位观察家像Peter Drucker(彼得·德拉克)那样得到举世公认。日本的实业家、20来岁的企业家、日理万机的公司要人,甚至一线工作人员都会专心聆听这位管理大师的教诲。尽管已有86岁高龄,他仍然不断道出许多箴言。

    德拉克长于向传统思想挑战。他独具匠心的学说总带有历史观的特色(他生于第一次世界大战前的奥地利),揭示出历史与当代生活的相关性。

    在Wired(编者译:联线杂志)对德拉克的采访中,他与往常一样,一上来就把我们原先的想法推翻了。

    德拉克:你们这些在《联线杂志》工作的人能不能接受这样一个现实,那就是电脑行业从整个行业角度来看,分文没赚?

分文没赚?

    有一段时间,IBM的利润丰厚。IBM赚够了钱,但这个行业的其余部分所赔的钱也无与伦比。以后的每年里,该行业从整体上看就没有赚到半点利润。英特尔(Intel)和微软(Microsoft)公司赚了钱,但看看世界上那些赔钱的人,这个行业是否能够保持盈亏相抵都值得怀疑。

现在,有些人用国际互联网很快赚钱。许多新公司正设法找到最佳办法为环球网(World Wide Web)检索。

    我并不认为我们已经确切知道哪一种方式能够最终成为通用的系统。你只能一赌运气。开创者自然有先行优势。但我也要指出,无论是在商务还是科学领域,历史上还不曾有哪位创新者成为主要的生产商。最为成功的创新者是最富创造力的模仿者。

这只是个泛泛的结论,但是不是真理呢?就没有创新者走出这个例外?那么爱迪生( Edison)和灯泡、通用电器公司(General Electirc)又如何?

    其实,爱迪生并不是灯泡的发明人。发明灯泡的是一个英国物理学家。爱迪生是电力行业的创始人。他有预见性。这正是他的伟大之所在。他可以把电缆接在一起,因为他有J.P.摩根( J.P.Morgan)的资助。因此,爱迪生只要有了能持续燃烧20分钟的东西,就可以供电了。

大公司的末日

    我发现,许多大公司的最高管理层对自己公司的前途失去了信心。他们看不到公司的增长,看不到该如何使公司进一步发展。他们没有一个明确的方向。他们是对的。大公司并没有前途。

请多讲几句。

    请看。在过去15年里,全世界的大公司几乎没什么实际增长。也有几个特例,有少数几家信息公司是有一定增长。

    如果把通货膨胀因素考虑在内,美国《财富》(Fortune)杂志评选的1000家大公司中没几家有所增长。但在过去20年中,中型企业增长得非常迅速。因此,我们的失业率没有提高。总的说来,大企业并没有多少优势,相反尽是是些不利因素。

为什么?

    大公司从前有三个优势,现在已丧失怠尽。第一,它们可以得到跨国或国际资金,中型公司却得不到。现在人人都可得到。

    第二是信息。在过去,人人都不掌握信息。但是,随着国际化程度的提高,经济的全球化加强,获得优质的信息变得十分关键。如果是个中型公司,行政总监还能认识每个客户、了解行业情况。但要是一家资产达100亿美元的公司,你却无从了解这些情况。你得到的是有关报告。报告则全是下属博你满意的东西。

    最后,也是最重要的因素,有知识的年轻人并不想在大机构工作。连当今的日本,也是这样。我有一个老习惯:每年九月,我要到学生登记处要来一些10年前、8年前我最好的学生的案卷,然后给他们通电话。他们几乎都是从大公司开始干起,原因是大公司面向学校招聘并有一定的培训计划。但以前有3/5的人在大公司间跳槽。现在,一半以上的人是从大公司跳到中小公司去。

    他们常说,我们确实希望能够有稳定感,但现在已没有这等事了。他们都知道那样的日子已一去不复返。所以他们说:如果大公司也没有了安全感,那我何必还在这里忍受枯燥的工作?在中等规模的公司里,我没有大事要做,但如果需要人去上海解决经销商问题,我就可以去。我可以从中享受到乐趣。

大公司中的经理人有无办法适应新环境呢?

    我们现有的管理模式就像演歌剧一样。歌剧的指挥必须把很多不同小组协调在一起,独唱,合唱,芭蕾,乐队都必须配合起来,但总谱只有一个。

    现在人们越来越多地谈论的是小组的多样化,它们必须一边表演一边创作谱子。我们现在需要的是一个好爵士乐队。如果想要一个真正不错的爵士乐队,它又能有多大?演奏中有人要即兴表演,如乐队发现鼓手正在独奏时,每个人都要停下来给他支持,这能容一个多大的乐队呢?你可以用7至9个人,不能再多了。人再多,你就不得不写出现成的谱子。

    因此,当你要一边演奏一边要编曲子的时候,手中怎么可能指挥一个大公司或非常大的企业组织?今天,我们可以组织不同的团队。这听起来不错。然而,还没有人真正发现该怎样做。

    同时,大公司在不断缩减规模以便更像一个中型公司。

你如何评价这种缩减规模的趋势?

    采取临时裁员的这种方法是新出现的现象,而且颇不足取。这令我担心。另外,绝对难以宽容的是高层管理人员还会因为解雇员工拿到奖金。

    这样做是不可原谅的,不容分辩和解释。从道德和社会的角度来看,这都是不可原谅的,我们将为此付出昂贵的代价。

历史上最沉重的社会危机

您能对即将到来的21世纪社会作一点预测吗?

    不,我不预测未来。我们可以做的只有分析现在,特别是分析那些不符合众所周知的情况以及人们想当然的东西。然后,我们把历史的教训运用到分析中来,设计几种可能的场景,再由此得出几种可能性。

    所以,我想说的只有一句话:当今的现实预示着未来20年的前景,历史的教训为我们提供了可以预见到的可能性。其它的预测则属无稽之谈。

    作者Peter Schwartz ()是Global Business Network网络的主席。这是一家地处美国加州的未来预测基地和咨询集团。作者Kevin Kelly ()是Wired杂志的执行编辑。李秉勤译。

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