多数企业组织意识到，给顾客提供服务是企业竞争优势的一个重要来源。即使以生产有形商品为主的制造企业也必须关注它们与自己顾客互动的方式。提供超出顾客期望的服务现已被广泛视为企业组织实现战略性市场导向行为的一种有效渠道。如果无法实现顾客的服务期望，企业组织就会失去顾客或使企业在公众中的形象受到损害，给企业造成重大损失。

    随着服务企业面临着许多制造企业所经历的挑战，服务管理已成为一个关键问题。服务企业面临的两大挑战是提高品质和生产率。

    提高服务品质主要是提高超出顾客期望服务的品质。比如，最好的服务企业会向顾客提供能帮助实现他们目标的多项选择，从而帮助顾客确定他们想要的服务。好的服装店不仅提供衣架和试衣间，还要拥有得力的员工协助顾客设计衣橱。

    提高服务生产率不仅仅是要求员工更加勤奋地工作。服务生产率的提高最常源自创造一个能利用员工技能的更好体系。真正的生产率来自那些勇于接受挑战、士气高昂、获得授权和奖励的员工团队。当然，并不是所有的企业都在抓紧以如此方式管理它们的业务。

关键的决定因素

    要提高服务品质，服务提供者首先必须了解消费者如何评判服务品质。一般来说，消费者会根据企业提供服务的方式来判断服务品质。

    多项研究显示，可信度是衡量企业服务品质最重要的决定因素。在服务业建立零缺陷文化与在制造业同等重要。但把事情一次做对在服务业则难度更大，因为服务的生产和消费是不可分离的，而且服务是多样化的。

    在任何一家服务企业，一线员工如银行出纳、航班服务人员及接待人员是企业最关键的资源。服务企业所销售的部分是其员工。一位无礼的航班服务人员即意味着一家态度粗暴的航空公司；一位不称职的接待人员代表着一家不称职的医生诊所。不幸的是，这些一线员工往往是企业组织中最缺乏培训、收入最低的成员。因此，企业在改善服务品质之前，必须认识到员工是顾客服务的关键。

    诚如管理大师德拉克（Peter Drucker）所说，管理者惟一的最大挑战，是提高知识和服务员工的生产率。这意味着要人尽其才。象制造企业的生产率一样，服务业的生产率也是指一个人的每小时产出。当产出与投入相比有所增加时，服务生产率即有所提高。这一点可以通过降低员工流失率、购置更高效设备、服务工作自动化以及流程和服务产出的标准化来实现。

光说不行

    一些企业已尝试用更少的资源做更多的工作，藉以提高生产率。这包括减员、通过培训和劳动力节约技术来提高留下员工的效率。新技术为员工提供的工具不仅使企业现有流程自动化、整合企业所有资源，而且还能重新界定员工的工作内容和工作方式。

    举例来说，在管理应收帐款流程时，也许只有大企业才能付得起企业内部通过技术提高生产率的成本。另外一种可行的选择是将企业的相关运作部分或全部外包给电脑服务企业或银行。实现有效的自动化解决方案的捷径会有不同，但各种技术软件却带来全新层次的企业生产率和顾客服务。

    服务的生产率和效率可以通过对人力的投资得以提高。发展业绩文化便是其中一种。如果企业的每个人都能将工作做到最好，企业便形成业绩文化。经理人有责任培养一种文化，使其服务员工拥有满足顾客需求所需的培训、知识和自由度。许多企业都声称是“顾客导向”企业，但光是挂在口头上或空凭良好愿望是不够的。

    看下面的例子。一位顾客走进邮局要买10卷邮票，共320美元。邮局员工看过放邮票的抽屉之后，表示只能卖给他整版的邮票。这位顾客解释道，整版的邮票会给他助手的工作造成许多不必要的麻烦，而且他就想要成卷的。但这位邮局员工解释道，如果他卖出这10卷，他就没有成卷的邮票了。

    他还进一步解释道，他不能一次卖出全部邮票，否则别的顾客在他当班时会买不到邮票，这是邮局的政策。他建议该顾客先买4卷，之后再回来（或许乔装一下）买3卷，以此类推。

不容妥协

    从这个例子中，我们能够吸取几个重要教训。首先，顾客满意度不是该企业组织的目标。其次，该企业组织的制度妨碍了员工的工作。再者，顾客受到了企业政策的伤害，而在进入交易之前他对这些政策却一无所知。

    建立所有顶尖业绩和培育业绩文化的基础是自愿努力，即员工为免受惩罚所付出的最小努力（即基本业绩）和他能付出的最大努力之间的差异。自愿努力是在员工拥有最大自由度、而经理人干预最少的情况下，员工所做出的努力。

    最需要自愿努力的工作是接触顾客的工作和知识工作。随着我们从制造业转向服务业，需要自愿努力的工作内容不断增加。流水线工人在工作中不怎么运用自愿努力，因为机器支配着他们的劳动。而教师或顾问则需要大量自愿努力。

    顶尖业绩，即一个员工所能达到的最佳业绩水平，它是基本业绩与自愿努力的总和。员工的工作要求自愿努力和基本业绩时，他们可能会成为顶尖业绩员工。因此，自愿努力既是评估顶尖业绩的普通标准，也是那些希望在企业组织中培养高业绩文化的经理人的关键素质。

    在当今竞争炽烈的全球经济中，一个明摆着的事实是基本业绩已不可接受。各家银行提供的产品或许几无不同，但一家银行所提供的服务可能会比另一家好。当企业的产品都相同时，服务依然决定企业的成败。因此，经理人的挑战在于释放员工的自愿努力。

    原文摘自Management Quality and Competitiveness一书。Times Mirror Higher Education Group Inc.集团公司下属Richard D. Irwin公司1997年登记版权。文韵译。

    作者John Ivancevich系休斯顿大学Cullen资助的管理学教授。作者Peter Lorenzi系马里兰州Loyola大学的Joseph Sellinger, S.J. School of Business and Management学院院长。作者Steven Skinner系University of kentucky大学管理学院Rosenthal资助的教授兼该院院长。