困难年景正是推进成本控制的大好时机。经济吃紧时，大家普遍意识到“一切照旧”的老路走不通了。经理人必须想方设法在一切从简的条件下奋力求生。

    然而，经常被人忽视的是，其实企业在衰退期和在兴盛期的管理存有不少共通之处。

    最佳的削减成本计划以成本控制和工作排序为中心，无论时运好坏都同样行之有效。致命的经济衰退反而能让经理人有机会名正言顺地推进成本削减计划，并能更容易地得到员工的认同和支持。

    决定削减哪些成本与确定削减多少同样重要。一刀切从来不是好办法，关于这点，只需看看这样做会造成多少无谓的损失就知道了。更为有效的办法是把所涉及的项目分门别类，然后再操刀解决问题：

    选出削减后不会妨碍企业复苏或影响当前企业重大项目的开支项目。对其大幅削减直至完全取消。

    选出必须保留，但可以推迟或减少投入的开支项目，把其暂时搁置四到六个月。

    在不能削减开支的领域，确定更有效的资金投放方式。

    最后，在符合成本控制原则，并在经济复苏时对企业极具价值的项目上尽力加大投资力度。

    下面是有效控制成本的具体办法：

    员工参与 成本控制从来不能单独完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的。要让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因为实际上成本控制的决策大多是在工作过程中作出的。

    与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和项目进展情况。必须通过正面的激励引导员工以新的方式思考。对成本目标的认同会减少成本控制具体工作中的阻力。

    善用预算 不论年景好坏，预算报告仍是成本控制的最佳工具。至关重要的是，预算必须令人信服，要明确企业预算资金会影响到哪些预算项目。并设法从会计部门获得详细的成本资料，以便了解为什么预算或成本会超支。要逐项检查，而不要仅仅从总额上管理预算。

    让下属负责 让他们对所控制的具体预算负责。如果他们属于不单独出具报告的成本中心，则需要另想他法，让他们以预算为工具实施成本控制。

    评价数据处理 这方面，适当的投资可能会有益于总体成本控制计划。找出哪类现有的报告是你不曾见过的，并善加分析。因为即使是电脑和数据处理部门，也会轻信报告一旦生成就会自有其用这样的说法，而不顾其真正的使用情况。而事实上，一大堆有价值的信息可能躺在别人的抽屉里。如果你无法获得对控制成本计划有益的报告，与负责数据处理的经理讨论这一问题。

    考察人员费用 这仍是大部分预算中最大的可控要素，同时也是最敏感的领域，必须既降低成本，又不损伤士气和企业复原的潜力。问题的解决，有赖于一些准则的建立。

    首先，冻结人员编制，包括停止补缺。立即削减与人员相关的成本，这可能包括控制差旅和培训研讨会。这样做不仅能降低成本，还能加强员工的成本控制意识。

    然后，评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理想的员工。也许在平时，他们的业绩还不至于遭到解雇，但现在是非常时期。每个人都会意识到这一点，尤其是如果敦促员工改进的项目已经在位。这样做同时也是提高效率的有效手段。

    接下来，再研究员工日常耗时较多的工作。应该想法确定如果某项工作停止四到六个月，对企业业绩的影响程度。如果其停止后企业也能维持，就不要再枉费钱财。由此剩余的员工可以加以必要的评估并重新分配，如有必要，还需重新设计组织结构。员工应该提高工作效率，工作任务也应更有相关性。如果成本控制目标已经下达，员工也深知这一点，那末，员工应该乐于从命。

    最后，要精心选择提职人选和加薪方案，以适应职责范围的扩展。以这种方式表示认可，往往能激发优秀员工的上佳表现。

    评估后勤服务 经济低迷正好给人以改善后勤服务质量的机会。各种后勤服务的供应商急于争取业务，往往愿意在等同甚至低于现在价格的水平上，提供质量更优的服务，原因就是因为他们面临激烈的竞争。

    在这种情况下，服务质量有望改善的行业有保安服务和监视报警系统。某家公司曾稀里糊涂地支付多年未开通的防盗报警系统的维护费用。这种服务常常受到忽视，因为它们被看成是不可或缺的。

    在评估后勤服务的需要时，要学会区分“必不可少”和“锦上添花”的项目。大多数限制奢侈花费的公司政策成文于好的年景，还没有制定条文来杜绝浪费，现在正好趁机下手。

    认真研究采购 不管是否有正式采购制度的规范，采购活动都是节省大笔费用的关键。负责采购部门的人员应该考虑制定激励方案，将其与降低可控成本相联系。这样做能事半功倍。

    如果某个采购领域可以被界定，其数量需求也相当确定，价格不受不可控制因素的影响，那么企业就应考虑把奖金和绩效挂钩，制定降低成本的目标。尝试这种做法的经理人务必要确定一些参数，以防止采购员为了获取价格折扣而疯狂购进足够用上好几年的物品。

    一般说来，多年来未竞标的独家供应商不太容易因时而变，这可能使企业很难节省采购资金，也得不到更为精心的服务。控制成本和提高生产率都不可能在一夜之间大功告成。无论年景如何，两者都需要时间、毅力和艰辛的付出。

    而企业由此换来的回报是：经济复苏之际能迅速强劲地走出困境。只有更专业化和更有成效地管理企业资源，企业才有希望在摆脱困境后面貌一新，翩然前行。

    原文选自On Business杂志(www.onbusiness.net)。 On Business杂志( Santa Barbara, CA 93121)登记版权。