一些企业员工经常疑惑：我们的项目很好，时机也抓住了，但是为何人家企业就赚钱、我们企业就亏损？“巨大中华”就是一个活生生的例子，说明即使“一母生九子，九子各不同”啊！这四家同在通信领域，都是靠程控交换机起家，应该说起点差不多。市场环境差不多，竞争对手差不多。为何时隔三年，四家企业会出现如此巨大的差距？

    一、机制是最核心的决定因素。在四家公司中，华为是民营企业，其余三家都是国有企业。中兴采取了国有民营的运作机制。只有巨龙是百分之百的国有企业，今天国内通信市场已经难觅巨龙的身影，据说目前仅靠前些年的海外定单维持。巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，而且在体制上始终存在矛盾。和其他三家企业比，巨龙的核心层缺乏稳定，高层人士变动频繁，甚至企业的灵魂人物邬江兴也是几度沉浮，这和华为的任正非、中兴的侯为贵成为鲜明对比。

    民营企业很早就适应了残酷的市场竞争，成为“狼”了，竞争、生存的概念是溶入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙没有经历残酷的生存竞争的洗礼。因此，企业的竞争基因不如另两家企业。

    二、反应速度决定胜负。中兴、华为是在交换机市场很好的时候，就开始投入很大精力搞接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，特别不看好接入设备，认为这个类似二传手的东西不会有前途。接下来，中兴、华为两家不约而同地搞出了接入设备，并培育、启动了市场。当巨龙、大唐两家发现接入也是颇有利润的领域时，市场已经被瓜分了。

    市场竞争残酷，一步赶不上、步步赶不上。“中华”两家打开接入市场后，很快又进入了移动交换领域、光通信领域、IP领域。目前，当初起家的程控交换机已经不再是主导产品，华为交换机的收入仅占企业收入的1/4，中兴也不到1/3，产品结构已经发生了巨大变化。在最先进的领域如第三代移动通信领域，中兴、华为都已拿出了可商用的产品。在光通信领域，华为已经做到了全亚太市场占有率第一，并进入德国、西班牙等发达国家。在CDMA领域中兴也执国内市场牛耳。相比之下，“巨大”两家产品的转型较慢。

    三、是否具备战略眼光。企业有没有长远眼光也决定了企业是只能红火一时还是能持续繁荣。巨龙败落的一个重要原因是04机发明后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。据说，当时全国生产04机的企业有20多家，对于技术拥有方，多生产一台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。结果为了眼前的小利却丢了企业长远发展的大利。这样的布局在技术、研发、生产上脱节，销售又各自为战，弊端马上突显。不仅技术支持赶不上对手，而且出现04机自相残杀，结果别的企业渔翁得利。

    相比之下，“中华”两家更注重企业的未来，在企业管理、人才储备上颇用了力气，因此比较而言发展后劲较足。比如华为，在管理上投入的力气不亚于技术上。华为很早就提出不仅技术要赶上世界一流企业，而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念。这些年来，华为不仅与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、AT＆T、朗讯等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，如成立联合实验室、合作开发芯片，而且从1997年起，华为开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，建立基于IT的世界级的管理体系。在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）方面，华为与IBM公司进行了长期合作，以缩短产品开发周期，迅速满足客户需求；此外，一些世界著名的咨询公司为华为提供了人力资源、组织结构设计、财务管理、质量控制等管理咨询服务。

    四、是否重视人才积累、开发。在人才储备上“中华”两家都非常重视。中兴的一位高层管理者说，中兴的很多研发项目目的都有两个，既有技术跟踪、储备的目的，也有锻炼培养人才的目的。而华为提出人力资本的增值优于财务资本的增值的理念。1995、1996年当社会及业界对电信类、计算机类毕业生需求还不是很旺盛的时候，华为就已经每年引入数千名毕业生。这给华为近年来的高速发展奠定了坚实的基础。目前中兴和华为的硕士以上学历的人才分别达到4000人和8000人。

    总之，虽然大家起点差不多，可是由于管理上、战略上差距太大，几年下来就明显分化出先进、落后。这个就在眼前的竞赛故事给我们的企业家上了很好一课：不是说找到一个好产品就胜券在握了，那不过相当于刚“入门”，修行好坏全在个人了。当然，国有、民营所带来的机制的影响就不是企业家可以左右的了的。但总可以象中兴一样——国有民营吧？