编者按：市场上的赢家是那些能对变化和新的业务需求做出迅速响应，并在这一过程中赶超竞争对手的企业。Gyro 和 Zaha Hadid 这两家公司的经验就是最佳例证。通过积极主动地应对改变和毫无保留地支持企业变革，Gyro 和 Zaha Hadid 不但取得了骄人业绩，还脱胎换骨成为更优秀的企业。

     一场猛烈程度超乎所有人预期的金融危机深刻地改变了这个世界。今天，一些国家依然处于萧条之中，全球商业格局也不得不进行调整以适应不断萎缩的经济规模。这迫使许多企业为了维持收支平衡，在员工和预算方面做出艰难的抉择。

     金融危机的阴霾下，也有一些企业积极应对变化并以此为契机优化了公司运营。这些企业成功管理了变革。从与员工沟通到引入新的流程，这些企业投入时间、精力制定了切实有效的方案，提升了组织效率，因而更有希望在严峻的市场环境中化险为夷。

    Gyro 和 Zaha Hadid 就是这样两家成功适应变化的企业。他们都通过新的运营方式和卓有成效的变革管理来最大化投资回报。此外，两家公司的经验再一次印证了那条经常被人忽视的规律：企业离不开变革。

    Gyro：破除“小团体”，协作式企业文化创佳绩

     试想一下，你是一家成长中的跨国企业，在短短时间内从全球各地收购了 13 家公司。这些公司都很成功但风格迥异。麻烦的是，每家公司的工作方式各不相同，导致你的企业看上去就像一块五彩斑斓的拼布画。而你希望在客户面前展现统一的企业形象，无论客户是在英国，中东，还是美国。

     这正是营销服务公司 Gyro 的总裁，瑞克·赛格尔（Rick Segal）面临的问题。他的解决之道：向建立在公司全球愿景基础上的统一企业文化过渡。他解释说：“我们想创造一种环境，让来自公司不同分支的人才能够跨越界线，为任何地方的客户项目出谋划策。”

     为做到这一点，Gyro 自创了“优诺（UNO）”文化（译注：UNO，一种牌戏；在意大利语和西班牙语中意为“一”）。“优诺”文化为世界各地的员工提供了统一的愿景，赛格尔表示。“它基于这样一种愿景：我们以激发创意为目标；我们的创意能够与客户及潜在顾客产生共鸣。”

    在营销行业，创意至关重要。

     “‘优诺’文化取得成功的很大一部分原因是，我们发现广泛利用全公司的各种资源来共同解决客户的问题是一件充满乐趣的事情，”赛格尔说。

     整个公司已经把“创意不分界线”作为口号，他说。这意味着在公司内部不应出现与其它部门分裂开来的“小团体”。这一口号的核心就是分享创意，通力协作。

     “我称其为‘正式的非正式性’，”赛格尔说，“意思是你可以违反常规，通过非正式的方式解决手上的问题，但是你不可以违反我们的文化。”

     用同一种愿景和文化，把分布在十个国家的十几家公司统一成一个企业绝非易事。赛格尔说这一转变历程经历了三个不同阶段 — 规划、实施、成型。

     “在规划阶段，我们构思了新的企业愿景，找出了能实现这个愿景的那些关键角色，”他解释说。在实施阶段，公司开始进行相应的变革以实现其新的愿景和文化。“这包括从企业组织的每个部门提|炼出其最优秀的部分，然后把它们揉合到一起，达到整体大于部分之和的效果。这是一项复杂的工作，有许多问题需要仔细考量，例如公司的设施以及财会和 HR 系统等等。”

     当每个人都理解了“优诺”的愿景和文化，并且开始加强协作的时候，公司就达到了成型阶段。在这个过程中，公司通过传送到所有办公室的全球广播和一系列路演，向员工解释了这些变革举措。公司还为此印发了手册 — 被员工称为“圣书” — 赛格尔则将其描述成“Gyro 的箴言集。”他说：“这个册子不仅是我们内部管理变革的重要工具，还是我们与潜在雇员和客户进行沟通的主要载体。”

    那么这场文化变革的结果如何？公司业务去年猛增 25%。

    Zaha Hadid：理解对变革的迫切需求，强化项目成本、交期管理

     作为一家国际化建筑师事务所，Zaha Hadid 设计了包括伦敦奥运会水上中心在内的许多地标性建筑。但即使是杰出的专业人士有时也需要改变自己。三十年前，三位创始人在伦敦的一间小工作室里创办了这家公司。2012 年初，公司决定提升自己的盈利能力，总经理克里斯蒂·吉本（Christian Gibbon）回忆说。

     过去几年的金融危机对加的夫海湾歌剧院（Cardiff Bay Opera House）、迪拜金融市场（Dubai Financial Market）这样的大型建筑项目造成了不可避免的冲击，而这类项目恰恰是 Zaha Hadid 的专长。收费高昂的大型项目遍地开花的好年景已经一去不返 — 至少暂时是这样。

     公司虽然经营了许多高端建筑项目，一直以来却在使用 Excel 表格这样的工具管理自己的运营和财务。这些工具已经显得力不从心，因为公司无法方便地监控各个项目的成本和收费。这必须改变。

     “在某种意义上，建筑师们有一点儿被惯坏了，”吉本说。“我不是说他们做错了什么，而是说由于不能方便地获得相关信息，他们就想当然地认为自己的工作最终会产生利润。”

     当 Zaha Hadid 着手进行公司创立以来最大规模的管理变革时，吉本紧紧把握住两条关键原则。

     首先，他不想在系统方面重复别人已经做过的事情。这促成了一项关键决策：把业内知名的两套软件系统作为公司未来财务和项目管理的核心 — 这两套系统是 Sage 200 软件套装和 Union Square 出品的 Workspace 文档管理系统。

     其次，要让公司里的每个人，尤其是资深建筑师，理解对变革的需求。这一点至关重要。“变革遇到的阻力微乎其微，”吉本说。“两套软件都受到了热烈欢迎，因为大家理解需要安装它们的原因。”

     吉本承认同时安装两套软件是一项艰巨的工作。得益于 Pinnacle Computing（Sage 合作伙伴）和 Union Square 的协助，两套系统都顺利上线运行。但部署新的系统牵扯到的不仅仅是软件，吉本注意到。一定意义上，新的软件也引发了企业文化的转变，使得团队领袖们更清楚地了解自己项目的成本和收益，以及对资源的使用。

     “这改变了建筑师们日常工作的方式，”吉本说。“任何时候，团队领袖都可以看到每个项目的进展和预计的成本。”

     Sage 200 和 Workspace 联网，能够在系统间交换信息。Workspace 将项目细节发送到 Sage 200 生成发*票。Sage 200 则在发*票支付后把数据发送回 Workspace。两套系统共同为每两周一次的团队领袖例会提供数据报告 — 尤其是关于利用率不足的资源的报告。

    吉本对其它计划进行重大变革的组织机构有什么建议呢？

     “咨询员工的意见并与他们沟通，这样他们就会理解采纳新系统背后的原因。”

    原文经许可，摘自Director Publications Ltd.为Institute of Directors所做的Change management: How business can adapt fast to face future challenges一文，Director Publications登记版权。赵渊 译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。