事实只是“我们以为”的事实，从来都不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德·科日布斯基（Alfred Korzybski）教给我们：“地图不等于领土。”我们活在领土上，但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。接下来你会知道，这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案的路径。在接下来的段落里，你会学到如何用一种稍微不同的方式运用你的日常语言。焦点解决的对话原则很简单，但是也没那么容易掌握。

　　抓住谈话要点

　　1．运用宽松的语言

　　管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲，他们的语言也常常充满男子汉气概。毕竟，担任公司领导者的职务，使用商业语言给我们一种自己有强大的气场的错觉，会给人以强干、果断的印象。有一些人甚至认为用一种“上司式”的预期说话会让自己看起来更好。但是，请仔细想想，当别人用这种态度和你说话的时候，你会怎么反应？你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时采取一种防卫的态度，谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。

　　运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。

　　你使用宽松的语言，引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期。

 　　如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。

　　宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括：“如果我们……你觉得怎么样？”“如果你选择……会怎么样？”等。此外，“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。

　　2．谈论有效的部分

　　当你运用解决答案模式提供的方法谈话时，你要聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外，什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。在下一章中，你会学到更多关于聚焦答案方法的技巧。

　　现在，请读下文这个例子，体会一下这种创新型的方法吧！

　　金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司，他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员，也是持股人，他强烈要求在公司中担任更核心的职务。这个女婿和CEO之间长期以来关系紧张。最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在之前未咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑系统。CEO威胁说自己要辞职。金斯利先生对女婿感到很恼火，但也只能干瞪眼—— 女婿独断专行，而且和卖电脑系统的公司的订单已经成交了。

　　金斯利先生没有选择朝女婿发泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量对策，他进行了更深入的思考。他静了一会儿，开始思考在成功的家庭公司中发生过的有益的事情，思考女婿过去做过的充满智慧的决定，思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为背后的“为什么”，没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突，金斯利先生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情。

　　金斯利先生的怒火很快消失了，他决定和女婿进行一场开放性的对话。

　　金斯利先生说：“我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为。但是，那件事情已经过去了，我们也不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好的事情是什么？你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？’”

　　女婿吃了一惊，他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人，他放弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的，女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。在谈话结束的时候，两个人都同意开始一个公司治理方面的项目。

　　之后，金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。

　　谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。

　　3．分析问题解决的原因

　　分析问题是如何开始和进一步发展的，这是问题导向的典型做法。但是，这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。

　　聚焦答案方法采取了截然不同的姿态，它聚焦于问题的终结，因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的，就可以学会更快地终结问题。

　　让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架（这当然是很正常的），大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展。想想看，你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路。实际上，爱人不在场的时候你也可能会对他/她生气。但是，聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话，争吵就仿佛蒸发不见了。

　　办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路，这很有效，也很有用，除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时，你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后，你的分析结果很可能是：这是团队里某个人的过错。但是，如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，有谁做了不一样的事情，那么你会得到更有用的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。

　　一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周转出现了问题。问题很明显：他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本。信贷额度已经被拉伸到了极限。

　　销售总监提出的解决方案是增加额外的广告预算，更多地进行在销售方面的努力，公司“很有必要”投资建立一个大型网站，他的观点得到了市场营销经理的极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目，他坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。

　　现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力（这需要花钱），就不会有营业额的增加；没有成本控制（通过费用控制可以提高利润率），就不会有现金流方面的改善。

　　我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资，但是财务经理希望节省成本。销售人员指责财务经理目光短浅，财务经理反过来指责销售人员没有节省成本的观念。销售人员指责财务经理不相信公司的实力，财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务现状，等等。如果这样的讨论进行下去，这样的相互指责还会继续下去。

　　这时，不要问毫无益处的问题，比如“谁先开始指责对方的？”“谁对谁错？”“谁应该承认错误？”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束？”“当你们没有冲突的时候，做法有什么不同？”“那时候你们的做法是？”“如果你们达成了一致，你们会做什么不一样的事情？”

　　换句话说，聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。

 　　这里要提醒一句，我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题！我们讨论的是出现在眼前的问题，但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题。我们倾向于谈论理想的行为，而不是问题完全不存在的情况。

　　4．提出构建解决方案的问题

　　正如我们已经提到过的，倾听是高效管理者的第一法则。这并不是说要倾听所有的声音，或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相反，我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键。

　　我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员工那里获取这些有效的信息。

　　你提出的问题决定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案！这与聚焦困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。

　　运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣，不会采取短视的快速解决方案，那请你记住培根的话：“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧。”

　　带人小贴士：

　　提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。

　　本文经魔铁图书许可，选自路易斯­卡夫曼著《不懂带人，你就自己干到死》一书。