大多数公司如何决定岗位由谁来继任？继任过程顺利吗？还是人力资源专业人员要临时抱佛脚，到最后一刻到处去招聘？能否从公司内部找一个火候未到的人来接任？管理者往往对自己的公司比较自信，认为总会有人能够胜任这个岗位，或者至少大家都愿意往高处走，员工队伍里肯定有人会为此早做打算。因此，管理者一般不愿意从公司外部招聘。

　　意识到我们需要为职位继任提前做好准备，就会产生继任计划，这就要求每一个关键的岗位确定一个接班人。很可惜，这种体制经常会演变成“领导的点兵点将制”。这种计划只是确定了可能的人选，但无法证明指定的人是否是最佳人选，也没有充分的数据表明此人是否已经准备好晋升，更不用说公司是否准备了一些培训来帮助他顺利接班。很多企业的数据汇总表明，这些从公司内部提拔的人中，只有不到50% 的人员曾经参与过继任计划。此外，点兵点降制度还不能解决另一个重要的问题：如何在企业层面搭建更全面的职业发展通道？

　　德国电信公司“重塑”继任体制以符合本公司人才发展的需要。该公司意识到一定要使用逻辑驱动的分析模式，不仅需要覆盖全公司员工的有效合理的数据，而且需要按照符合情理的逻辑框架来分析。此外，他们还要求公司非人力资源部门的领导按照这个逻辑框架对人员晋升、调配和发展进行正确决策。这个案例说明了德国电信公司如何正确地分析数据，有效利用数据，并说服所有的关键股东支持变革行为。由此可见，如果整个公司建立了长效机制，及时构建通用的逻辑框架，并利用这个逻辑框架进行数据分析和说明，就能为人力资源管理系统带来更有成效的变革。

　　德国电信公司的背景介绍

　　德国电信公司是一家全球电信和信息技术公司，在50 个国家开展业务，有26 万名员工。它的营业范围非常广泛，包括宽带业务、固定网络服务、移动通信和网络电视等；业务发展态势良好，盈利能力可观。因此，该公司内部的任何举措都必须获得权利强大的股东的首肯。

　　电信行业是一个快速变化、靠人才驱动的行业。德国电信公司认为自己需要一套指导工具来让管理者评价核心领域的人才供需是否平衡。德国电信公司过去面临的局面是一个部门在大幅度裁员，而另一个部门却在满天下招人。这就提出了一个问题：是否有可能重新配置人员？但是，如果这个公司没有一个很好的人才管理体系，就不可能做到人员合理配置。

　　德国电信公司之前的人才管理部门也算是各尽其职。各部门分工不同，每个部门都有自己的人才数据库。这些数据库都有自己的结构、定义、追踪系统和通信协议。如果某个部门需要将本部门的冗余人员调派给其他部门使用，或者从其他部门寻找合适的人手来弥补本部门的空缺，他们就需要协调系统间的差异，而这必然会阻碍整体的人才搜寻和调配过程。不仅如此，他们还得面对同一工作角色在不同部门有不同的职位名称或界定的情况。各部门经理一般会启用他们所熟悉的数据和系统。这就意味着他们肯定会优先考虑本部门的工作人员。正如缺乏统一的分析框架，就不可能在库存管理系统中管理好原料、半成品和生产一样，没有能够总领全局的逻辑框架就不可能协调各个部门，整合并有效利用资源。直至德国电信公司搭建了全公司统一的逻辑框架，它才有可能搭建整个公司层面的人才培养通道。

　　获得公司各部门的认可，确立逻辑分析的框架

　　为什么人们会排斥建立新的人才管理系统？公司各业务部门对人才问题都很关心，这本身就是个矛盾。主管往往把人才看做本部门的资产，而不是全公司的资源。他们担心建立公司统一调度的人才体系会让本部门的人才流失。另外，因为他们重视人才，有一套自己的人才评估机制。这些部门常认定新的系统未必就能比原来的人才系统更好地满足业务的需要。因此，为了说服非人力资源部门主管接受新的人才管理体系，就必须让他们相信，新的人才管理体系有利于所有的股东，而且跨部门协作和调配人力资源对公司利大于弊。

　　首先，人力资源部门没有设计最先进的人才管理，然后试图让人接受。他们没有这样做，这一点最重要。相反，人力资源部门把其他部门有关的管理人员和股东作为整体变革的一部分，每月定期与他们会晤，推进管理体系的变革。

　　既然新的人才管理系统至少得像现有系统那样满足企业运作的需要，我们就有必要了解现有系统的特点。首先可以从调研现有数据库、了解人才评估的基本框架（例如绩效、员工素质和潜能评估的方法等）着手，明确现有系统如何能满足各部门对人才的需求。当股东比较新旧系统的特点时，他们就能看到各自的优缺点，然后判断是否能够达到人才优化的目标。通过这些分析，他们就能对企业应品牌命名该采用哪一套系统心中有数。

　　还有一点值得一提。调研还要弄明白一个问题：整个公司及各业务部门希望从新的人才管理系统中获得怎样的结果。因此，接下来的一步是人力资源部门要同各个业务经理以及董事们商讨。人力资源专员需要抓住股东会议的机会，与股东们开展循证讨论，了解经理和股东们对人才管理的需求。讨论的过程中，我们建议不要采用我们喜欢这一套、你们喜欢那一套的模式，这样做会孤立双方，引发更大的分歧。可以集中探讨董事会的需要，因为这种需要不仅着眼于整个公司的要求，而且也能为各业务部门带来最佳的结果。此外，让董事会加入这一讨论过程，还能进一步强调人才是整个公司共有的资产，而不是某个业务部门实现自身目标的工具。

　　最后一步，确立新的人才管理体系，还要尽可能地与现有人才系统相结合，这样各业务部门就更容易接受并认同适合全公司的人员配置模式，并能站在整个公司层面思考问题。

　　有时候，人们认为获得认同就是向他人推销自己的理念，但是正如德国电信公司所表明的，遵循循证式变革的模式、获得认同还意味着让股东参与其中，讨论实现目标的不同方法，然后获得一个共识。德国电信公司使用实实在在的证据来确立逻辑框架，并告诉公司各级管理人员，其目标是为了优化人才管理体系，通过平衡标准化和个性化的人才管理系统允许跨部门人才流动，最终满足各业务部门的需要。

　　思考人才分析

　　为了实施有效的人才管理，德国电信公司需要利用现有的人才质量和数量信息，明确新的人才管理系统的基本构成要素；了解未来人才供应的情况，按照人才的特点和发展规划，对后备人才库进行预测；根据公司的经营计划了解未来人才需求的情况。

　　为了搭建包含人才数量和质量信息的系统，需要统一整个公司的职级、职位类别和能力要求。最重要的工具是建立包含60个职位种类的统一归类方法，每一个种类都包含自己的子种类。例如，人力资源是一个职位种类，下面有人力资源开发（HR Development）和人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner）两类职位。这种归类方法比较合理，既提供了比较明晰的信息，让所有业务部门在整个公司范围内寻找合适的候选人，而且操作也不太复杂，不会让人难以驾驭。假设，现在德国电信公司的中国分公司需要一个金融类人才，他们就可以进入整个公司的人才库搜寻，判定是否有合适的人选。

　　这种设置让各业务部门有一定的空间来自定义系统的一些属性，从而满足自己的需求—如使用自己部门特有的能力素质。只要设置有意义，整个公司就必须保持一致。例如，在德国电信公司最高的三级管理层中，有一个通用的人才素质模型，因为一旦人才已经达到了公司的这三个层级，人力资源管理系统的当务之急是能够妥善地将高层管理者在整个公司内部进行调配。位于这三大层级的人员显然是公司的资产。同样，各业务部门使用同一套方法来评估人员绩效和潜能，其中潜能是在能力素质分析基础上进行评估（如图1-3所示）。共同的人力资源框架让不同部门使用相同的语言进行沟通，如果某个部门的高绩效/ 高潜能人才较多，就有必要将这部分人才输送给其他部门使用。

　　对每位员工进行附加的评估，这一点非常重要。人才潜能的评估指标能显示员工是否愿意在某个职位系列内晋升。但是德国电信公司的人才选拔机制除了显示人才晋升的可能性外，还表明了某些人员转岗、跨部门调任的机会等。例如，下图有两个框打钩，这表明某人不仅可以在管理岗位上晋升，还可以转到专业技术岗位。

　　除了纵向的岗位调整外，加入横向调整（转岗），可以帮助组织在各个部门之间解决人才冗余和空缺问题，为有效的人才调配提供更大的空间。部门主管原来是从本部门的角度出发看待人才配置和发展问题，人才发展以晋升提拔的形式为主。横向的分配调任是全新的尝试。虽然这种评估方法一开始实施会有些难度，但这却是决策过程中必不可少的内容，可以让我们无须从公司外部招聘，按照晋升和转岗的机制填补公司内部的岗位空缺。人才管理逻辑框架的细微变动（加入横向调度的方法），结合有关人员转岗的数据，让人看到了原先被忽略的人才管理选择。不管公司现在面临的是什么问题，是招聘、裁员、重组或是精简员工人数，横向调岗的相关数据

　　可以让我们更好地审视组织内部还有什么其他选择。通过一个通用的人才管理系统的自动检索功能，我们就能搞清楚其他业务部门中有哪些人可以填补某部门目前空缺的岗位。

　　德国电信公司人力资源负责人托尔斯顿·比特林麦尔告诉我们：“近来，我们从人力资源部门调出一个人进入内部审计部门。如果没有一个公开透明的人才数据库，如果我们不能了解她个人的职业规划，就不可能让她转岗。这一人才管理调度系统为我们创造了更多的机会。”

　　数据转化为决策

　　逻辑分析方法的关键是要确保向管理者呈报有关数据，帮助他们正确决策。在德国电信公司的例子中，将数据转化为决策的主要工具是红绿灯信号图。绿灯代表人才培养通道成熟健全，黄灯代表人才培养通道差强人意，红灯代表人才培养通道较弱。按照管理的层级和岗位职能划分就可以显示这类信息。这幅图很容易为管理人员所理解，也能让董事会意识到某些关键领域可能发生的人才稀缺状况。仔细分析每一类人才的情况，就能让人了解人才的潜力、高绩效员工的人数、实干型员工的人数、员工性别比例、年龄比例以及人才库的其他绩效指标。整个人才队伍和管理的情况一目了然，这种分析方法本身也简单便捷。分析方法简便，能让人在人员招聘、重新配置和留任方面作出更明智的选择。例如，如果一号管理团队的财务岗位亮了黄灯，人力资源部门就应该留意通过晋升或者转岗

　　渠道（加上合适的培训）是否有合适的人选填补空缺。如果仍然不能解决空缺问题，人力资源部门就知道是时候从外部招聘了。很多公司只有发生岗位空缺时才发现人才储备是多么匮乏，而这种方法使公司以更长远、更宽广的眼光看待人才问题。“我们希望红绿灯信号能够让我们提早做好打算，防患于未然。”比特林麦尔说。

　　为了正确看待人才库的数据，据此作出正确的人力资源决策，需要引入两个步骤：继任会议和人才评定。每个业务部门都要开展次继任会议，集中审视数据，并按照任命方法，制订关键岗位的继任上海包装设计计划。这种会议以风险管理为导向，按照职位种类进行人才评定，尽可能提高跨业务部门之间人才信息的透明度。这类会议对人才培养通道的情况进行分析，对后备人才的实力进行讨论。通过召开这些会议，德国电信公司能够有效地管理自己的人才队伍，并及时解决岗位空缺问题。

　　董事会当然喜欢这样的人才管理体系，因为它把人力资源管理和企业的经营战略紧密地联系起来。如果企业在未来三五年内需要某类人才，人力资源部门就会集中解决这个问题。这是一个很自然的过程。但是很多公司缺乏有效的人才管理体系，人力资源部门往往在例行公事，不知道公司目前最需要哪类人才。如果能够获得相关数据，了解董事会急需的人力资源信息，并在这个基础上正确分析，整个人才管理的运作效果就会大不相同。董事会会定期对人才队伍的建设情况进行反思，这种反思能够确保人才招聘、发展和配置的决策与企业的目标一致。

　　人力资源管理的成效

　　一旦人力资源管理系统准备好分析数据—标准化的职位种类、能力素质模型、绩效评级标准和任职资格、数据本身、收集和呈现的技术，就能获得丰厚的成果。德国电信公司人力资源管理系统的成效就是一个典型的例子，目前该公司可以：

　　※着眼于公司的商业计划来确定在yy 若干年内完成这些计划

　　所需的人才数量和质量（使用职位种类），然后将这些信息与人才的供应和计划进行对照。

　　※在公司各业务部门内、各业务部门之间启动轮岗制度。

　　※分派冗余人才到最需要他们的岗位上去。

　　※确保人才培养通道合理有效，能及时供应合适的人员到关键岗位。

　　更直接的好处是，由于很好地掌握了人才空缺和盈余的情况，人力资源部门就能向各部门经理提供更好的建议，说明哪里有职业发展机会。以前管理者可能会跟员工们讨论员工将来的职业规划，但也不过是谈谈罢了，因为对应的领域没有空缺的职位。如今，情况变了。这类的谈话建立在事实上，已经不再是单纯的空想。如果信息技术部门有人对人力资源部门的职位感兴趣，可以针对人力资源部门空缺职位进行现实的评估，让人明白未来几年公司对这个岗位的预期和需求。

　　同理，对于潜能大的员工来说，常常存在一个问题，那就是他们总是会觉得自己得到提拔的时机近在眼前。有了人才管理系统，人力资源部门和公司的管理层就可以通过数据让员工对自己和局势着更加客观的认识。例如，如果认定某类职位有空缺，人力资源管理部门就能告诉这个最有潜力的员工，他/ 她被提拔的可能性很大。如果目前这一类岗位人员饱和，或者由于近来商业策略调整，公司已经缩编了，那么人力资源部门就可以告诉本来有望晋升的人员实情。同时，人力资源部门要更加关注其他部门是否有岗位空缺的情况，以确定转岗是否可行。职业规划、跨部门人员调动等机制的改善，表明德国电信公司在改善人才管理系统方面的努力，已经把这个公司变成了一个员工职业发展创意海报设计的理想场所。

　　德国电信公司表明人才管理不是一项随机的艺术。相反，人才管理是建立在数据基础上、与经营战略相挂钩的科学。公司层面统一的人才观点代替了各业务部门传统的狭隘观念，显示了人力资源作为整个公司资产的组成部分所具有的价值。德国电信公司的案例很好地说明了如何利用逻辑思维模式来解决复杂问题，如何不仅建立有效的人才管理系统，而且随着人才管理系统的不断完善，最终获得了管理层的认可。

　　本章小结

　　虽然正确的方法和细致的分析很有必要，但是处理好数据信息只不过是为整个管理变革的过程开了个头。这些方法和分析必须与现实的问题紧密联系，利用逻辑分析框架梳理各种因素之间的重要关系。人力资源管理者知道与其使用单纯的数据，倒不如用浅显易懂的道理向有关人员阐述问题的关键所在及解决措施。

　　本文经中国电力出版社许可，选自约翰?布德鲁 瑞文?杰苏萨桑所著《变革创造价值》一书。