传统上，业务连续性（BC）被认为是“另外加入”企业内部的。尽管它通常不被作为战略计划的一部分，但大多数情况下，BC 被认为是属于IT、安全或设施方面的项目。在其他情况下，企业会创建单独的BC部门负责开发和维护计划，但是通常也不会选择把BC作为一种元素纳入日常业务中。

　　同时，作为日常决策过程不可或缺的一部分，技术的持续发展实际上已经导致很多企业在其文化结构中采用了BC原理和实践。具体地说，BI（商业智能）使用仪表板、记分卡和关键绩效指标来展示信息，而CPM（企业绩效管理）会捕捉和使用信息并通告给决策者，同时还提供管理未来绩效的方法。BI和CPM结合起来将成为强大的工具，可以支持企业BC工作的日常监控和管理。

　　制定符合战略、战术和运营目标的决策是企业如今面临的主要挑战之一，世界一流的CPM就是管理这一挑战的系统。

　　专注于整体变革管理系统

　　许多企业主要关注BI和CPM的技术方面，包括仪表板、记分卡和报告。虽然企业正逐步认识到BI可以支持CPM，但它们未能认识到这些工具具有分析和管理其所有关键资源的能力。公司要想成为世界一流，它们需要分析和管理的不只是技术，还包括其员工、流程和设施。此外，企业必须意识到BI和CPM也可以帮助它们监测和控制其组织变革（计划内和计划外）。认识到这一点，业务连续性作为企业整体变革管理系统的一部分将会变得清晰。

　　CPM使用许多工具跟踪公司的健康和战略目标的调整。想象一下，如果在驾驶汽车时没有仪表板，也没有速度、油位、发动机温度和里程等重要信息将会怎样，这些信息可以帮助你在驾驶过程中做出决策。同样，你公司的仪表板和其它工具对制定战略性业务决策和了解你的企业任何时间点的健康状况也是至关重要的。

　　不管是计划内或计划外，企业必须能够在事后做出响应、恢复并重新开业。拥有一个坚实的基于CPM的业务连续性计划能确保企业对变化做出更充分的准备，能够准确评估企业的健康状况。此外，企业可以使用CPM更有效地盘点所有关键流程，也可以使用这些信息来通告业务连续性计划（支持业务影响分析和业务恢复计划流程）。同时，企业管理层和和高级经理们必须考虑全方位地调整战略目标、战术计划和日常运行以获得世界一流的技能。

　　治理人员、流程、技术和设施

　　开发世界一流方法的第一步是要认识到，每个企业必须解决好以下基本组成部分：人员、流程、技术、设施和变革管理。其中的每个元素都是维护和增长业务所必需的。因此，需要全面盘点每个组件来支持BI、CPM和BC 。要做到这一点，企业应该结合使用群体和个人数据收集|会话而不是调查问卷。

　　虽然需要花费更多的时间，但是在准确性、完整性和团队参与方面获得的结果是无价的。此外，数据收集|会话可以用于记录正在进行的和未来的项目以及每个项目支持企业战略目标的方式。对项目组合进行分析可以进一步把项目与共同目标整合在一起，基于这些项目对企业目标的价值对它们采取加快或减缓的行动，并确定组合中的任何差距。

　　下一步是安排好企业流程的优先顺序，然后开发高级工作流来描述每个流程的主要组件、依赖/关系和关键的系统交互。这要求对任何需要改进的差距或区域进行识别，并将结果用于开发描述主要活动、时间表和依赖关系的整合项目计划和“蓝图”。开发世界一流方法的关键是确保把业务连续性需求纳入流程的每一步。例如，企业应该问：“哪些流程需要高可用性？具有类似目标/依赖关系的项目可以纳入计划和共享备份资源、远程访问和手动应急程序中吗？”

　　使用仪表板、记分卡和KPI

　　仪表板、记分卡和KPI 是用于跟踪和监控关键业务领域进展的BI工具。

　　CPM侧重于使用BI信息管理业务，因此，必须考虑业务连续性才能确保运营的连续性。把业务连续性纳入企业的监控和决策工具，将把持续的需求注入到日常工作中。通过这种方式，业务连续性就不是单独的工作，而是会融入所有的流程中。

　　一个常见的误解是，世界一流的业务连续性需要大量的资金来实现。但实际上世界一流的业务连续性和CPM与管理资源（人员、流程、技术和设施）和变革（计划内和计划外）有关联，这并不意味着要花更多的钱。实际上，这意味着能够调整企业的业务目标并更有效地利用你的时间和宝贵的资源，从而降低你的总成本。

　　学习最好的经验

　　企业能够使用CPM提供的战略、流程和工具更有效地工作并提高业务水平，这通常有助于了解实际工作场景中发生的情况。下面的案例研究展示了CPM可以通过什么使企业获益，不管是业务连续性计划工作或企业总体绩效的改善。

　　案例研究1：促进战略计划的发展。预付费手机的主要经销商已迅速发展成为美国最大的批发商，持续的客户和销售支持的需求超过了内部员工和IT现有的承受能力。结果，涉及客户支持的人员、流程和技术的任何中断都将引起客户满意度评分的实时下降。因此，企业使用CPM流程帮助发展其愿景声明和促进一、三、五年战略计划的发展，同时客户满意度要求被记录下来并且与多个举措保持一致。直接结果就是，业务连续性被列为公司的战略举措之一。

　　案例研究2：解决根本问题。大型制药公司正经历着产品销售的快速增长，随着公司的成长，它们将面对导致未满足客户要求和销售损失的预算和预测的挑战。主要问题是公司使用的预算和预测应用程序有局限性，每月结算、预测和报告的整个过程非常低效而且花费的时间太长，当报告完成的时候，信息已经过时而且与当前的决策毫无关系。

　　为了解决公司的这个问题，需要在利用技术提供全面的解决方案之前，通过检查公司的人员、流程和技术解决业务中的根本问题，实现世界一流的CPM远景。因此，公司开发了路线图，它包含滚动预测、基于驱动的预算和基于场景的预测，引导公司纳入了世界一流的CPM。这个CPM的实现大大减少了预算和预测所需的时间，增加了报告数据的品牌定位公司准确性和一致性。改进的流程也提高了部门之间的协作水平，从而获得了更好的预测和更高的利润率。

　　案例3：协调企业的工作。美国政府要求医院到2011年底实现电子用药记录（eMAR）的使用，这迫使各家医院不但迅速采用了eMAR，还有其它新系统。其中一家大医院就开发了多个方案来实现最新和最先进的技术，但问题是，医院的文化是非常难以改变的，特别是影响药物和治疗工作流程的改变。 

　　现在已确定CPM方法就是最好的方法，它可以协调医院的各项工作并提升各层面的支持。首先，所有即将实施的项目必须进行鉴定、整合和优先化。一旦这样做以后，医院会设计未来状态蓝图来计划完成必要项目的时间表，然后使用药物管理模型对相关的流程和项目与医院的有关部门进行映射。

　　医院会开发一般流程库存并与各部门举行会议来确认和描述它们的执行过程，同时按照流程库存记录和行业规范开发Baseline Visio图表，并创建基于角色的具体部门流程。然后，在与每个部门的验证会话中“实时”验证和编辑部门流程，而完成的工作流程在“重影”会话的基础上进行进一步的验证和编辑。这些完成的部门流程被纳入包括整个医院的“主流程”中，并进行潜在“未来状态”的差距分析。最后，所有可交付成果又回过来联系到项目的最终目标——药物错误消除。

　　医院对获得的数据进行分析，然后把建议提供给每个部门。“问题”被归类为几个方面：人员、流程、技术。同时，创建的“共同主题”报告对需要改进的特定区域进行分类，并提供进一步的建议。这种方法是获取具体部门的复杂性和差异性最好的方法。医院人员与主题专家一起实现了买进、信息交换和按部门实际活动定制的工作流程的开发。最终，医院能够更好地了解他们的运营、流程和依赖关系，使他们能够更好地管理计划变革，而且对意外事件的反应变得更有弹性。

　　这些案例研究提供了如何利用BI、CPM和BC使企业获益的例子，其中的单个因素固然很重要，但是全部三个结合起来的协同效应可以产生世界一流的方法和理念体系，使企业对变革的反应更有弹性，而且能更好地保持运营的连续性。

　　原文经许可，摘自Mary L. Carrido、Robert Takemura、Prashant Kumar和Paul Brown发表在Continuity Insights杂志2011年1/2月合刊上的World Class Continuity一文。Gardner Publications, Inc.于2011年登记版权。Geoffrey Bi译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。