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编者按：有些领导人认为，非经历翻天覆地的变化，企业就不足以取得成功。为此，他们制定了一大堆变革目标，想让企业彻彻底底"洗心革面"。可事实上，这些目标之间往往各不相干，甚至相互掣肘。

      是时候抛弃这种变革的老套路了。与其“广撒网”，倒不如一心一意“捕大鱼”。实施变革的最佳方法，就是找到最为重要的那个变革点（“战略要务”），从而以“点”的切入与聚焦，实现“面”的突破与革新。

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领导企业变革的经理人往往都有一个不可告人的小秘密：他们绝大多数的变革举措都是失败的。事实上，近四分之三的变革最后都无法达到预期目标。更令人震惊的是，31%的变革措施在付诸实施之前就被取消了。于是，很多企业雄心勃勃， 大兴变革，最终却一无所获。

      有一个办法能为你带来成功。通过系统化的方法，你可以勾画出公司未来的蓝图。未来的塑造者必须愿意阐明未来的愿景，还要全力以赴去实现这一目标。这里没有捷径可走，当你努力塑造未来时，必须有责任心、勇气与毅力来实施以下四个关键步骤：

      ● 设立企业未来目标，并整合资源加以实现。

      ● 消除阻力。

      ● 采取突破性策略。

      ● 培养实施变革的能力。

      很多人或许认为，如果像本文要求的那样详尽描述未来的愿景，只会给自己的职场生涯带来麻烦。他们心中有个“小九九”："如果我设立了一个愿景，最后却没能实现它，没准我就会丢了这份好工作。所以，最好还是太平点，别自找麻烦。"然而实践证明，进步最慢的就是那些不肯详细地描述未来的人。要想塑造未来的愿景，领导人就必须高瞻远瞩，并且愿意付出一切代价来实现自己的目标。

聚焦战略要务，确立“愿景”

成功变革的第一步就是设立清晰的目标，并整合各方力量来实现它。这需要对期望中的未来进行详细的描述，使人们明白企业应该采取哪些不同的步骤来实现目标。

      一旦完成了清晰的描述，人们常常会马上列出一大串需要做的事。这其实是一个"陷阱"。它只会浇灭人们工作的激情，使员工失去动力，并产生大量的矛盾。因此，当未来的愿景设立后，不要问"我们该做哪些改变来实现目标？"而应问"什么是唯一的目标，一旦我们实现了它，愿景就必然达成？"这个唯一的目标就是所谓的"战略要务"（strategic imperative）。

   ;   实践证明，专注于单一战略要务，并且整合业务系统与流程以实现此目标，具有很重要的意义。在波音C-17项目中，以质量为中心的观念产生了以下效果：显著的成本节约、工会会员的不满大大降低、与客户之间的紧张关系得以缓解、销售量大增，以及极高的准时发货记录，当然还有显著的质量提高。

      在Ameritech公司，为新的DSL用户缩短等候时间是其战略要务。然而其成效却在多方面得以体现-从客户服务到安装质量都得以改进，内部沟通与员工满意度也得到了提高。在桂格食品公司（Quaker）的一家燕麦加工厂里，"世界级的生产率与损耗控制"是其战略要务。经过变革，该厂产量由每年850万箱麦片提高到1,200万箱，可控成本则降低了50%。由此可见，正确的战略要务成了企业变革的起始点。

      企业变革并非源于一时的心血来潮。它需要有意识地将企业各系统整合到一个共同的方向。战略要务是变革行动的中心，也是其他所有系统、流程及技术整合所需实现的目标。最起码，在战略要务及企业的其他五个组织要素之间必须协调一致（参见附图：战略性业务变革）。这五个要素是：领导层、合作伙伴、充分授权的员工、支持性部门和核心流程。

      被领导层、合作伙伴、员工、支持性部门与核心流程认可的构思严密的战略要务，能够确保企业在实现愿景的过程中，得到显著的提高。这便是结构复杂的企业的妙处所在-只要实现一个目标就能够在整个系统内部产生积极的影响。因此，请不要纠缠于过多的小规模行为，而应该像激光一样聚焦某个关键的要点。

传播变革理念，消除“阻力”

实践证明，若要在企业内进行变革，就肯定会面临阻力。那么，出现阻力是不是必然的、不可避免的？

     ;  有两种不同的变革行为，他们之间有着一些明显的差异。在第一种变革中，每一个行为、每一项决策甚至每一次发言都会遭到怀疑与挑战。在第二种变革中，转变就会显得相当顺畅，各部门配合默契，员工对新的使命也充满了责任感。在分析了这两种不同变革案例的基础上，我们得出以下结论：

      1、变革所面临的最严重的抗拒，是有些人反对任何的变革。即便你手中握有充足的理由、极具说服力的"证据"，也很难对其产生影响；

      2、光预计到阻力的出现是远不够的，它常常会给企业带来更大的阻力-仅仅预计到阻力的存在，只会加强其作用力；

      3、在阻力萌芽之前，只要能采取一些传播措施，就完全可以将其化解。具体的做法是，在企业内散布一些能够一传十、十传百的支持变革的观点。

 

最后一点也许是最重要的：即使在最保守的企业文化里，阻力也是可以被克服的。不过，这并非得益于传统的管理方法，即直接与反对者交锋的策略。不要把目标设定为：说服那些最容易抗拒变革的人，让他们去改变观点。而应把变革的理念传递给那些相互间联系紧密的意见领袖（opinion leaders），然后通过合理的计划与组织，将理念变成支持变革的"流行风"。换言之，工作重点应放在将信息传递到最有利于正面信息传播的网络中去。

      有一个非常简单的道理：不要试图去改变那些抗拒者，而要为他们创造机会来改变自己。它要求领导者有发现企业内部非正式沟通渠道的能力，而且他本人在其中应该具有最大的影响力。

      此外，领导者还应该知道如何能将信息组织得当，从而使收到信息的人能够更好地记住它。对于未来的设计师来说，只有通过大量的幕后工作，才能使大家同心协力，共同为变革出谋划策、贡献力量。

坚定成功信心，实施“突破”

突破建立在一个大胆的设想之上：如果你认为有实现突破的可能，并且非常努力地去寻找，就有可能找到成功的办法。知道"如何"实现最终目标并非最重要，而相信自己会成功才是最关键的。

      任何一项复杂的变革活动中，肯定有阻力存在。因此，采用突破的策略能够有效保证变革的顺利进行。突破性策略包括几个核心组成部分，其中之一，是在以下几方面的意愿和决心：

      ●全力投入，为实现突破性目标而百折不挠。

    ;  ●不因部分人的怀疑而动摇。

      ●挑战旧观念。

      ●以最小的代价迅速对新观点进行检验。坚信挫折只是暂时现象。

      采用突破性策略来克服障碍，会给你带来巨大的帮助。波音公司在决定组建747飞机的移动生产线时，就得益于突破小组的决策。他们认为，这种与众不同的飞机制造模式将有助于降低成本，并且延长飞机的生命周期。一旦系统运转良好，必将给波音的大型喷气机生产流程带来革|命性的变化。

      另一个例子是，某食品加工公司通过赋予员工改进流程的权力，实现了1,500万美元的成本节约。战略要务明确了唯一的"攻击点"，因此突破策略成了克服障碍，实现战略要务的"爆破筒"。

推动变革实施，培育“能力”

变革越复杂，拥有一支骨干队伍的重要性就越大。这支骨干队伍必须知道应如何有效推动变革实施。内部顾问需要参与下列行动：

      开发未来的愿景；明确表述战略要务；实施突破性措施；帮助组建工作团队，促进其成长；与供应商合作，使他们的举措与战略要务协调一致；发现阻力，并尽力加以解决；策划并实施沟通计划；准备好"失败预案"，以尽快挽回不利局面。

 ;      如果没有经验丰富的变革推动者（change agent）的内部支持，变革就会缺少动力，甚至可能遭受失败。

      人们很难从传统的业务培训甚至大学教育中获得实施变革的技能。因此，人们需要不断从实践中摸索规律，在干中学，同时创建一个"实践社团"（community of practice，这是知识管理顾问、哈佛大学教授Etienne Wenger首先提出的一个概念。它指的是工作、目标或者兴趣相近的一群人，组成一个非正式的团体，就共同关注的问题进行讨论，从而促进知识共享，加深某一领域的知识和专业技术-编者注）。在实践社团中，变革推动者不断扩大自己的知识层次，从而积累更多的经验。

      培养内部能力的目的有三个：有益于实施当前的变革；培养有助于执行未来变革的能力；通过每个员工身上体现出的较强的变革管理技能，展现公司的价值观，并进一步改进企业文化。努力在今天实施变革的员工将成为明天的领导者。培养对未来的预测能力至关重要，因为未来的情况很复杂，需要人们拥有比以往更深入的知识与高超的技能。

      要想勾画出未来的愿景，你的头脑中就要有未来的轮廓，能够克服重重阻力，在质疑声中坚持自己的想法直至实现突破，还要培养出真心支持变革的下属。而若要做到这些，发现新的企业目标，就必须依靠强有力的领导。

      优秀的领导人是那些拥护并坚持变革的人。他们目标坚定，方向清晰，坚持不懈。似乎这些变革举措都是从他们的内心自然而然流露出来的。

      领导人在塑造未来的过程中，必然会遭遇到阻碍，听到反对的声音。肯定会有人对变革怀有抵触情绪，也必然有人会通过阴暗的手段阻挠变革的进行。可是，最大的阻碍却来自于领导者及其团队自身的局限与恐惧。对领导者来说，变革企业不光是改变他人，从某种意义上来说，变革还意味着对自己的改造。

    原文经许可摘自William P. Belgard和Steven R. Rayner所著Shaping the Future: A Dynamic Process for Creating and Achieving Your Company's Strategic Vision一书。作者于2004年登记版权。金吉吉译。

    该书由美国管理协会的分支机构AMACOM出版，英文版可向新加坡McGraw-Hill Education(Asia)索取。 William P. Belgard是咨询公司Belgard Group的CEO和创始人，Steven R. Rayner是咨询公司Rayner & Associates创始人。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。