Beryl Companies是位于美国德克萨斯州贝德福德的一家呼叫中心。当新人入职时，他们受到了老员工的夹道欢迎。老员工们排成两列，高举手臂组成一个“隧道”让他们通过，并为每一个新人欢呼和鼓掌。这个简单的阵势立刻就在新员工和老员工之间建立起了联系，同时强化了所有员工在彼此间感受到的纽带关系。

　　大多数同事在表面上是彼此关联的，他们一方面视彼此为分担工作量的同志，另一方面却将对方看作未来竞争奖励和晋升机会的对手。有些人之间可能建立更深的纽带关系，并逐渐成为好友，但要想让团队释放最大的创造力和全部潜力，每个人都必须在更深的人际关系层面建立联系。

互动话题：想要员工努力，就给他一个假想敌？

　　当团队成员出于相互关心的真挚情感而建立联系的时候，他们便满足了一种原始的需求。根据知名心理学教授及佛罗里达州立大学社会心理学研究生课程负责人罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)，以及心理和神经学教授及杜克大学社会心理学课程主任马克·利里(Mark Leary)的说法，从根本上来说，我们都渴望获得归属感。当我们从同事身上感受到人与人之间的情感纽带，并体会到关心、信任和情绪上的关怀，这种融入社群的感觉会更加强烈。我们想要的不只是工作关系，因为那样我们只能与同事成为松散的同盟。我们渴望与人建立更深入、更个人化的关系，那是一种能够催生从愉快和喜悦到满足和平静等各种理想情绪的关系。

　　美国加州克莱蒙特市的克莱蒙特研究大学神经学家保罗·扎克(Paul Zak)称，当我们与为之投入感情、让我们产生怜悯心或同理心的其他人互动时，我们的大脑会释放大量的催产素。催产素是一种小分子肽，既是在大脑中传递信号的神经递质，又是一种在血液中携带信息的荷尔蒙激素。当大脑大量释放催产素时，人们会变得更上海logo设计合作、更大度和更关心他人。当某人表现出对我们的信任时，我们的大脑也会释放催产素。

　　信任的纽带为其他的人类情感打下了基础，包括关心、合作、尊重、欣赏，甚至是爱慕。它还能激发创造力。因为创造力靠的是风险承担意识，当我们完全相信与自己同一团队的其他成员会给予我们支持和支援时，承担风险的热情就更高。只有在这样真正充满信任的环境中，我们才会觉得安全，从而贡献出自己最大胆、最具创新力、最出人意料的创意。

　　领导者应该如何在一个团队中建立信任？一开始你要对他们有信心。相反，如果组织抛出厚厚一本规则和条例，就等于告诉员工：“由于我们不信任你们会正确地完成工作，所以拟定了这本手册来告诉所有人在任何时候，任何想象得到的情况下该做什么。”这个信息会让所有人觉得不被信任，不受尊重，心生怨恨，进而愤愤不平。这会促使人们停止创意思考，掩盖自身的短处，避免认错，而且长期来看这还会促使他们满足于勉强凑合的结果。而这些都是发生在我们大脑深处的改变。

　　高度强调外部威胁

　　外部的威胁也会增加团队凝聚力，并促使团队建立强大的情感纽带。一项对二战老兵团体进行的重大研究提供了令人信服的答案，证明外部威胁所发挥的凝聚力的力量。战争结束四十年后，一起闯过qiang林弹雨，曾经痛失战友的老兵们依旧能在往昔的战友身上感受到强烈的情感纽带。相比之下，虽然闯过战阵，但没经历过战友去世的老兵在四十年后，联系就淡得多。当然，这两组老兵彼此之间的联系依然要比那些从没亲临一线参加战斗的单位强。

　　西南航空公司(Southwest Airlines)的前首席执行官赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)就掌握了应用外部威胁的艺术，令员工与公司以及员工彼此之间建立起了纽带。在入职培训时，每个员工都会观看一段影片，说明西南航空的历史。在影片中，新入职的人员看到了西南航空从激烈的竞争与冲突中崛起，为了生存与竞争对手厮杀，甚至与德克萨斯州对抗。在凯莱赫的备忘录、演讲和与他人的互动中，他不断强调航空行业的激烈竞争，并讲述西南航空这些年来的奋斗史。当公司为了继续在达拉斯的Love Field地区运营而奋斗时，他启发自己的员工写信给市议会，进行请愿并出席市议会的会议。公司上下因为这些行动而建立起了极大的集体荣誉感。

　　莎伦从凯莱赫身上得到了灵感。她经营着一家名为Hearthstones的颇受欢迎的餐厅，店里专门提供简单的安慰食物。她管理着一个团队，六个人在厨房，八个人在客厅做侍应，还有一名酒保。她不断告知她的团队，有哪些新的餐厅加入了与他们的竞争。“马里奥餐厅！看看他们的买二送一意面晚餐，”莎伦挥舞着马里奥餐厅的传单说到，“我们的意面餐点能让他们的意面看起来跟狗|粮一样。我们一定不能把客户拱手让给那些暴发户。”这种强化敌我对抗的意识让她的人更紧密地团结在一个小圈子里。

　　避开常见的纽带陷阱

　　建立纽带关系可以提升一个团队的战斗力，但彼此联系太紧密也会使其崩溃。你该如何在两个极端之间找到一个理想的平衡点呢？

　　坦率讨论重大决策 1994年，雪城大学的心理学教授布赖恩·马伦(Brian Mullen)主导了一次调研，审查了有关团队凝聚力和有效决策之间关联的所有研究。研究人员已经找到了令人信服的证据证明，强调一致意见和相互支持高于一切的团队也能做出糟糕的决策。不过，这个问题主要出现在团队充斥着“排外”气氛，标榜精英团队要比制造出优秀的产品更能提升成员声望的情况下。不过研究人员发现，只要团队认真考虑实现目标或解决问题的各种替代手段，就能规避小集团思维的弊端。

　　在Hearthstones，莎伦想在餐厅的角落创建一个儿童游乐区，她认为这会引来更多的家庭光顾。很多员工私下担心，这会破坏该餐厅闲适的高端氛围。但由于没人愿意让莎伦认为自己唱反调，或者不是合作的团队成员，他们不愿意说出自己担心的问题。好在莎伦最优秀的侍应乔建议他们建立一个决策流程，确保让集体来提出和探讨任何重大的企业决策。采用这个方法后，员工觉得他们能够安全地表达反对的观点。当莎伦听到团队对这个游乐区的主意有所保留之后，她放弃了这一想法，说：“谢谢你们坦诚相告，伙计们。我都在想什么呀？”

　　相互挑战 在莎伦采纳了乔提出的审视创意的流程之后，她就可以集中精力挖掘更多创意。她要怎么确保自己的员工继续想出更多改善业务的点子呢？考虑到餐厅行业的本质是动态变化和不断波动的，新的餐厅和新的创意餐点源源不断地涌入本地市场，莎伦需要非常棒的新创意才能保持餐厅的竞争力，并让业务实现不断增长。跟大多数领导者一样，她考虑定期让员工进行头脑风暴。

　　加州大学伯克利分校的心理学教授查兰·内梅特(Charlan Nemeth)指出，辩论和批评会促进而不是抑制人们产生创意。与己不同的意见会刺激人们寻找新的创意，因为不同意见鼓励我们更全面地与他人接触，重新评估我们自己的观点。内梅特还说，即使错得最离谱的其他观点也能帮助我们更深地挖掘创造潜力。

　　莎伦深知，一个具有凝聚力，且成员之间已经建立起情感纽带的团队不仅经受得住批评和辩论，实际上还能从中受益。她告诉员工：“把批评意见都说出来。如果你面对自己人都不敢争辩，哪儿还有胆量跟竞争对手斗？”她说得对。不要低估一场氛围良好的辩论的力量。友好的争辩可以强化彼此之间的联系，得出更明智的创意，从而解决最棘手的麻烦，让团队更顺利地实现目标。

　　拓宽视野 有时候你需要从更广阔的角度看某个问题。全球化工业巨头巴斯夫(BASF)联合多元化的团队，开发了一款能够拯救生命的创新产品。这些团队共同设计了一款蚊帐，在其中融合了采用特制配方的杀虫剂，这种杀虫剂不仅能驱赶蚊子，还能杀死这些传播疾病的害虫。来自不同分部、背景和观点各异的员工通力合作，创造出了这款创新性的产品，现在已经应用于世界各地。仅仅在肯尼亚，这种产品就已经在高危地区将婴幼儿死亡率降低了44%。

　　这项创新产品诞生的过程证明思维各异的人也能形成一股合力，成功想出个人或许永远都无法发现的创意。这么做是一项大胆的尝试。因为在这两个关键团队工作的人分别来自纺织品和杀虫剂部门，过去几乎都不跟另一方打交道。以前，在杀虫剂部门工作的人想的只是如何创造出新一代驱虫化学剂，而纺织品部门的人员则全身心地投入到开发具有各种实际功效的新材料中。但是，巴斯夫开始推行多元化和兼容并包的实践，从而让来自不相关团队的员工更频繁地合作和分享创意，并取得了更多成果，这两个群体的表现证明了有时候一加一大于二。

　　将熟悉的与不熟悉的整合在一起 如果你希望在一个团队中培养创造力，就需要将形形色色的人集合起来，允许差异化的思维模式在你的团队里发生碰撞。这是一个需要艺术与科学并重的过程。你必须小心谨慎才能在团队人选上找到正确的组合—把思维模式相近的、彼此熟悉的人与观点截然不同的新成员组合到一起。既要让这两者融合到一起，又不能过度融合。多元化与熟悉并用就能打造成功的团队。

　　因此，莎伦应当在她的15人团队中建立程度适中的关联，理想情况下，这个团队应当包括彻头彻尾的新人、三四个刚来Hearthstones工作了一年或不足一年的新成员、几个服务年限在一年以上的老员工，或许还要加一个从创业时起就坚守至今的、经验丰富的元老级员工。这个最优化的组合能够在共同点和多样性之间形成平衡。

　　随着时间推移，大多数群体都会培养出表面上的合作与和谐气氛，在此氛围下，人们能友好地合作，友好地相处。虽说有些团队仅靠自身也能慢慢培养出更优化且深厚的情感纽带，但组织有什么必要在这件事上碰运气呢？为什么迟迟不肯付诸行动呢？从今天开始就一步一步地培养我们梦寐以求的团队精神吧。

　　原文经许可，摘自Jackie Barretta所著Primal Teams: Harnessing the Power of Emotions to Fuel Extraordinary Performance一书。Jackie Barretta于2015年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会下属的AMACOM出版。秦岭译。

　　该书英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education(亚洲)获取。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。