自2005年出版以来，《蓝海战略》已走过十个年头。该书获奖无数，被翻译成44种语言，热.卖超过350万册。然而，蓝海的概念常被误用、讹传，本刊将连续推出三期专门探讨蓝海战略的文章，厘清蓝海创新与颠覆式创新、低成本创新等战略的异同，以期更有效地应用于实践。

　　问世十年，蓝海思想在企业界得到热烈反响的同时，也出现一些理解偏差。

　　其中常见的一个是：不少经理人认为，蓝海战略就是成本领先战略。

　 　蓝海战略与成本领先战略都能使企业以相对较低的成本为消费者提供具有相当质量的产品和服务，从这个角度来看，二者似乎相差无几。但是，从本质上看，二者 则相差甚远：前者在维持相对较低的成本的基础上，为消费者创造新的价值，即“低价格，高价值”；后者则仅以更低的成本，提供与竞争对手相同甚至略低的价 值，即“低价格，低价值”。

　　蓝海战略的核心思想是如何突破传统的客户需求，开创新市场。最早INSEAD教授金伟灿（Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）提出蓝海战略价值创新的核心，就是要打破哈佛教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的传统竞争战略所提倡的取舍：企业不是在低成本和差异化的战略上做定位选择，而是通过“剔除—减少—增加—创造”（ERRC）的行动框 架同时取得成本和价值的优势，解决买方的痛点，进而吸引非传统客户进入市场，开创新的蓝海。

　　任天堂Wii逆袭游戏机市场

　 　以任天堂的Wii游戏机为例，Wii一经推出便大受追捧。从价格上来看，Wii售价1860元，Xbox为2650元，PS3为2850元。Wii的价 格远低于其他两款游戏机的价格。从配置上看，Wii的中央处理器（CPU）比其两个竞争对手慢了4倍，内存容量则小6倍，且没有像它的竞争对手那样具备高 清晰度的图像和联网功能。显然，Wii使用的低端硬件大幅降低了成本，这似乎与低成本战略的结果相似。但是，Wii的销售如此火爆，绝不仅仅是因为它的低 价。真正吸引消费者，帮助其迅速打开并占领市场的，是低价的同时也为消费者创造了新的价值，从而吸引了非游戏核心客户（如小孩的父母、爷爷奶奶），开创了 新的市场空间。

　　在游戏机的开发中，硬件设备的重要性被认为是毋庸置疑的。因为高质量、高精度的游戏，往往需要高配置的硬件来支撑。但 高端的游戏也意味着更加精确的操作和更高的难度，非游戏玩家（游戏行业的核心客户）很难马上上手。Wii剑走偏锋，将这一因素“剔除”，并且将硬件设备 “减少”到行业标准以下。创造的是一种全新的游戏模式——体感游戏。它不仅增强了游戏的乐趣和真实感，更重要的是，它能够把人们的亲朋好友一起聚拢到游戏 机的周围，共同参与到游戏当中。其中的“非游戏”软件，更是吸引了大量非游戏玩家。Wii不仅为游戏玩家创造了新的体验，更为那些非游戏玩家提供了一种全 新的娱乐方式，把大量的游戏玩家和非游戏玩家都变成了它的客户。通过这样的价值创新，任天堂不仅满足了许多游戏玩家对游戏趣味性的需求，还创造了新的需 求。这一点，是“低成本，低价值”的战略无法达到的。因为低成本战略没有创造新的价值，其消费群体依然是既定的游戏机市场中的消费者，并没有跨越市场边 界。

　　因此，在任天堂Wii的蓝海战略中，其战略指向始终是消费者，而非传统的游戏玩家。其战略核心在于，在控制成本的同时，提供更高 价值的产品与服务。而成本领先战略的指向，则是一切以竞争对手为标准，不仅要向消费者提供与对手不相上下的产品和服务，更要以比对手更低的成本来实现这一 目标。正如爱尔兰的瑞安航空公司CEO在谈及其公司的战略时所说：“这是最古老也是最简单的规则：大量供应，廉价出.售……我们要做航空业的沃尔玛。没人能 在价格上击败我们，永远不能。”

　　GE医疗瞄准印度乡村诊所

　　另外一个例子是 GE医疗在印度推出的ECG400心电图仪。主流心电图仪是针对大型现代化医院而设计的，功能复杂，价格昂贵，只能满足高收入者的需求，核心市场仅被限定 在大型高端医院（最终用户为高收入人群），小医院乡村诊所（最终用户为低收入者）被排除在目标客户之外，是心电图仪的“非客户”。

　　按 照距离市场的远近，“非客户”可以分为三个层次：第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的客户目前最小限度地购买本行业的产品，内心并不情 愿；如果有选择的话，他们会转向购买其他产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅会留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加。第二层属于拒绝型客户，他 们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。第三层的非客户和行业的现有客户差 别最大，完全未经开发，行业中的企业没有把这些客户当作目标客户群或是潜在客户群。

　　按照这样的划分，小医院乡村诊所应该属于心电图仪 的第一层和第二层的非客户。它们有进行心电检测的潜在需要，但由于价格太贵和难以获得而尽可能少或干脆不进行检测。它们对心电检测的需求有着十分明显的一 致性，即：低价、便捷（因为医生要到较远的乡村看病人）、性能可靠。如果能满足它们的共同需求，则能开辟出一片广阔的蓝海。

　　在清晰认 知到这些非客户的需求的基础上，GE医疗针对其开发了MAC400。MAC400相比于传统的全尺寸心电图仪，其核心功能依旧十分可靠，但剔除了许多非核 心功能，如先进的数据分析、网络连接功能、条形码和磁卡扫描功能、数据存储和输出以及安全等。同时，传统心电图仪的全键盘被四个按键替代，全彩显示屏幕也 被换成了一个纯文本显示的小屏幕。这台仪器只有1.3kg，而传统的心电图仪一般不会轻于7kg。它还配备了大容量的、可重复充电的电池，使得它更加方便 可用，也解决了一些边远乡村甚至没有电源的问题。

　　除此之外，MAC400还增加了一项简单的“一触式操作”，内置的分析软件可以通过 这个简单的操作打印出一个简单易读的报告。这避免了以往需要专业人士解读测试报告来判断病人的心.脏健康状况的麻烦。而且，为了让潜在的客户能熟练操作这台 仪器，GE开设专门的课程来对这些使用者进行培训，即使是专业水平不那么高的乡村医生也能便捷使用。不仅如此，GE还和印度国家银行合作，为那些乡村医院 提供专项无息贷款以帮助解决它们购买仪器的财务问题。

　　可见，GE医疗一方面着眼于低收入者对心电图仪的共同需求，对传统的心电图仪进 行一系列“剔除—减少—增加—创造”的行动，使MAC400与传统的心电仪相比，价值曲线的重点更加突出，也更符合低收入群体的需求，重构了市场边界。另 一方面，GE还着眼于心电图仪的客户链上的其他群体：不仅关注仪器购买者的财务问题，还帮助使用者解决在操作仪器方面的问题，使得处于客户链上各个环节的 群体价值都企业品牌设计得到提升。

　　GE医疗的战略之所以被称为“蓝海战略”而非“成本领先战略”，是因为其关注的主要是客户价值提升而不仅仅是成 本控制。价值创新才是其战略的基石，成本控制只是其为实现这一目的并获得一定利润空间的手段。成本领先战略只能满足现有客户的需求或者夺取现有市场的更多 份额，并不能吸引非客户的进入。这是二者的本质差别。

　　成本控制的“道”和“术”

　 　除此之外，蓝海战略和成本领先战略实现低成本的手段也不同。Wii是通过剔除不能为消费者（非核心客户）带来价值或者只能提供很少价值的因素，如高画 质、高清电视功能等；减少为消费者过度提供的价值如超高频图形处理器、超大内存容量等来降低成本，优化成本结构。同样的是GEECG400心电图仪通过剔 除或减少那些对于小医院诊所乡村医生（非核心客户）没有多大意义的功能，如联网数据处理、大屏幕、条形码和磁卡扫描功能等，取得成本降低。

　 　成本领先战略则是竭力通过高效的设施、低廉的成本以及严密的控制方法，使产品的生产效率高于竞争对手，通常离不开规模经济，尤其是设备制造业。如格兰仕 通过大规模生产微波炉来使得生产成本迅速降低。或者通过严格的成本控制、标准化的操作程序以及高效率的采购和分销系统来尽可能减少不必要的支出。如沃尔玛 通过采用无缝物流系统以及先进的信息技术来提高运营效率，同时倡导勤俭节约的组织文化来实现低成本。

　　控制成本当然也是蓝海战略的手段 之一，但差异在于，蓝海战略聚焦于客户（和非客户）需求，旨在创造新的价值，此为“道”。而低成本战略则更多瞄准竞争对手，旨在通过提高效率来压低成本， 此为“术”。可见，蓝海战略和低成本战略的本质差别，还在于是否为消费者创造了新的价值。是进一步创造了新的需求，打开新的市场空间，还是只在既定市场边 界以内追求更低的成本，以夺取更多的市场份额。前者倾向于以消费者买方为导向，不断优化产品与服务；后者则倾向以竞争对手为导向，不断优化内部运行效率以 节约更多成本。

　　文/陈国立 欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学副教授

　　李晔 武汉大学人力资源管理研究中心研究人员