为什么谷歌的创新一个接一个，根本停不下来？因为它掌握了持续创新的能力。这是哈佛商学院教授琳达·希尔（Linda Hill）研究谷歌得出的结论。

　　最近，希尔教授给笔者发来谷歌创新的案例，作为笔者1月下旬对她专访文章《领导创新的秘密：打造集体天才》的补充。现在，让我们看看她如何讲谷歌创新的故事：

　　谷歌有一个基础设施部，主要任务是确保谷歌网站全天候正常运转。

　　当谷歌决定引入Gmail邮件系统和YouTube视频业务的时候，这个部门知道，它们的数据存储系统根本不够用。

　　那时候，工程部和基础设施部的头儿是一个名叫Bill Coughran的男人。Bill和他的领导团队——他把它视为自己的智囊团——必须弄明白采取什么措施应对这个状况。他们考虑了一下子。他们决定允许不同的团队围绕着不同的解决方案而自发地涌现出来，而不是仅仅新建一个团队来解决这个问题。

　　最终自发形成了两个团队。一个称为“大表格”，另一个叫“白手起家”。大表格团队提出他们基于现有的系统来增建，白手起家团队则提议现在是到了整体更换新系统的时候了。这两个团队被允许按着各自的方法，心无旁骛地开展相关工作。在多次工程评估活动中，Bill把自己的角色描绘为“通过推动（团队成员之间的）辩论，把诚实注入流程中。”

　　在早期，这两个团队被鼓励去建造系统原型，以便能够直面更多现实，并发现他们各自方法的优缺点。有一个现实是，谷歌网站一旦出现故障，某个部门的蜂鸣器就会在午夜关闭。白手起家团队将其创建的系统原型和该部门进行了分享，结果听到大家大声且明确地评论该系统的诸多局限。随着解决方案的必要性越来越迫切，以及数据或者证据日益增多，有一件事越来越清晰，即：大表格团队的解决方案是当下最适合的一个。因此，他们选择了这个解决方案。

　　但是，为了确保他们没有失去白手起家团队的学习，Bill派遣该团队的两个成员去参加一个新团队。这个新团队也是自发形成的，致力于发展下一代系统。整个过程花费将近2年，但是他们都以惊人的速度取得进展。

　　在这一过程的早期，有一个工程师曾经对Bill说：“并行地进行不同的试验，这是没有效率的工作系统。我们都因此太忙了。”然而，随着这一过程的展开，他开始明白让天才员工释放激情的智慧。他承认：“假设你之前强迫我们所有人都组成同一个团队，我们也许就一门心思来证明谁是对的以及谁获胜，而不是专注于学习和发现对谷歌来说最好的答案是什么。”

　　“为什么谷歌能够持续地创新？因为他们已经掌握了持续创新所需要的能力。他们懂得如何开展合作解决问题，他们懂得如何进行发现驱动型学习，他们懂得如何做出综合性决策。”希尔教授总结道。

　　也许有人会说：“我们不知道如何在我们的组织里做那些事情，他们为什么懂得在谷歌做那些事呢？”在希尔教授研究谷歌的过程中，Bill的许多下属告诉她，Bill是硅谷最好的领导者之一。希尔教授对此完全赞同，在她看来，Bill是个天才。

　　领导力是神秘的调味汁。然而，它是另一种领导力，与我们许多人心目中的伟大领导力截然不同。有一个企业领导人曾经对希尔教授说：“琳达，领导力的书籍，我一本都不读。它们所做的一切，就是让我觉得我有病。”他又说：“书的第一章就告诉我应该创建一个愿景。但是如果我试图做一些真正崭新的事情，我找不到答案。我不知道我们正在行进的方向是什么，我甚至不能确定我懂得如何弄明白到达那里的方法。”

　　毫无疑问，有些时候的确需要愿景型领导力。但是如果我们想要打造持续创新的组织，我们必须重塑对领导力定义的理解。领导创新是关于创建相应的空间，让人们愿意且能够创造性地解决问题。

　　也许有人会想：“这种领导力究竟长啥样？”换句话说，Bill是如何看待自己的领导角色的？Bill说：“我领导的是一个自愿型组织。天才员工不想无论何处都跟随我。他们想要和我共创未来。我的工作就是培育自下而上的风气，并确保它不退化为混乱状态。”他又说：“我是个角色模范，我是人际关系的粘合剂，我是个连接器，我是众多观点的聚合器。我从不做观点的独.裁者。”

　　也许有人现在感到很好奇：这样的领导人都想些什么？他们在想：“我不是空想家，我是社会设计师。我在创建相应的空间，让人们愿意且能够分享与结合他们的才能和激情。”

　　如果我们想要创造一个更好的未来，我们需要重新想象我们的任务。我们的任务就是，创建这样一个空间，在那里每个人的天才能够被释放和利用，并且转化为集体天才的成果。