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2006十大管理实践之一:本土强强并购

时间:2016-10-08 11:50:19 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  入选理由:中国企业的并购已由大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼,进入大鱼吃大鱼的时代。

  代表实践:国美合并永乐、分众合并聚众、万科合并南都。

  今年7月,一个消息改变了国内零售业的竞争格局。国内家电连锁业“老大”国美电器宣布,以“股权置换+现金”的方式收购“老产品包装设计三”永乐电器。这次交易金额达52.68亿港元,被称为中国民营企业合并第一案。

  这样强强联手的并购前有“古人”后亦有来者。

  今年1月,一场合并刷新了国内媒体业并购的最高纪录。中国排名前两位的楼宇视频媒体运营商合并:分众传媒以3.25亿美元合并聚众传媒。

  8月,一系列协议揭示着房地产业合作时代的开端。8月3日,万科签署系列协议,正式控股南都房产。至此,万科历时两年,总耗资超过36亿人民币,完成了国内地产业规模最大的一次收购。

  根据标准普尔的统计,2005年下半年和2006年上半年,中国企业之间的并购交易达到了188亿美元,同比增长50%。国内的并购,尤其是强手与强手之间的并购成为今年并购活动的显著特点。博思艾伦咨询公司的大中华区总裁谢祖墀认为,这样的活动将会越来越频密。

  实际上,与并购相关的话题已经是连续第三年进入《世界经理人》的十大管理实践,2004年我们关注的是并购后的文化整合,2005年是海外并购。今年,本土企业的强强并购表现突出。可以看出,并购已经成为中国企业发展的常规方式,但今年多次出现的强强并购,在并购对象和操作手法及整合挑战上又呈现出新的特点。

  强强联手的算盘

  市场竞争中,没有永远的敌人,只有永远的利益。市场中的两大高手,甚至是打得你死我活的对手,一方会愿意放下身段接受另一方的收购,背后多半有些无奈的原因,常见的有资本的压力还有对惨烈竞争的承受已到极点。对买方来说,整合后的协同效益则是很明显的趋动因素。

  永乐提出跟国美合并,缘自它和摩根士丹利的“对赌协议”。此前,摩根士丹利等机构投资者与永乐管理层约定,如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7.5亿元人民币,外资股东将向永乐管理层无偿转让4,697.38万股永乐股份;如果净利不高于6亿元,永乐管理层向外资股东无偿转让9,394.76万股。今年6月底,永乐承认,这份协议的预测过于乐观,未来两年,永乐赢利能力面临压力。

  在这样的背景下,陈晓提出与国美合并。永乐可以借此化解对赌协议的僵局,而国美可以因此迅速扩大规模,增强与供应商的议价能力,扩充实力,对对手形成市场压力,同时也为抵抗外资零售业做好准备。黄光裕曾表示:“并购是为了让企业更安全,从安全的意义来讲,是非常深远的。

  分众和聚众的合并情况又有些不同,合并前,聚众的发展良好,并且已经准备好去纳斯达克上市。最后弃上市而选合并,中间虽然也有投资者的牵线搭桥,但是两个焦灼的竞争对手对非理性竞争的疲惫、对行业发展的一致看法起了决定作用。

  不管是出于防御性还是进攻性的战略而合并,合作双方对于合并后的资源可谓精打细算,各得其所。万科南都合并后,万科可以一次性获得项目资源269.2万平方米,其中杭州项目174.1万平方米。而南都方面,本身存在资金缺口,通过这种方式快速回笼大额资金。浙江万科南都公司也会分享万科的管理经验、信用资源和融资通道。

  艰难的谈判

  对于强强并购来说,有了合并意向之后,最艰难的部分也许是在于价格的确定和彼此心态的调整。毕竟双方都是市场中数一数二的高手。即使之前大家对未来的判断已经一致,但是双方的价值判断和计算方式上一定会存在差异。

  国美永乐合并谈判,成为黄光裕做生意以来最艰苦的一场谈判,有好几次都谈不下去。他改用写信的方式,向永乐的董事局主席陈晓解释合并的好处应该怎么计算,协同协应怎么产生,陈晓应该拿多少,如果拿得太多,“现在我就是让着你,将来我心情不好见面就骂你,你也不好受”。

  分众聚众合并,双方可以接受的价格最大差距曾达到1亿美元。后来双方陆续接到投行撮合的电话,建议他们从未来的角度去考虑,不要想对方值多少钱,而是想想如果省去竞争,可以在这方面节省多少成本,双方可以提高多少价值。

  国美永乐和分众聚众,最后能够跨越障碍,基础都是双方对长期愿景的一致认同,相信企业要持续增强竞争实力、不断拓展客户群体,并购就是一条便捷之路。黄光裕表示,“如果不是志同道合和惺惺相惜,我和陈晓根本不可能谈成功。

  ”在理论上,并购者通常会计算五种基本的协同价格:成本缩减、收入增长、管理水平的提高、融资技巧及税收利益。但这些价格往往很难被提前准确地预计出来,所以聪明的并购者不会因为价格问题停留脚步。他们会耐心取得最后结果。万科在一年前收购南都房产20%的股权时,前前后后一年多的接触、切磋和谈判,才赢得了最好的合作协议。另外谈判中还要明确一些重要的事情,比如目标公司的高管在合并公司中担任的角色,他们哪些人会留任,将做什么工作;管理制度怎么变动;雇员积极性如何发挥等。

  整合决定成败

  在强并弱的方式中,可以用同化的融合方法,即把被并购公司改造的像并购公司一样。但在强强并购中,不能采用这种方式,要用整合的方法,保持原来公司业务或品牌的相对独立性并实现优势互补。国美和永乐、分众和聚众合并后业务的整合模式都遵循了这一方式。

  相比业务的整合,并购后整合的挑战主要来自另外两方面:根据美世咨询发布的《企业并购风起云涌—中国国内兼并实况调查》,文化融合、保留人才是并购成功最关键的两大因素。

  在并购完成后,公司面对的是一群为自己前途感到担忧的员工,他们对任何信息及传言都极为敏感,工作效率受到影响。曾经有这样一些调查数据:在8小时工作制下,正常人一天的有效工作时间是5-7个小时。 在管理方式发生变化的情况下,有效工作时间会缩减到不到1小时。收购方的领导应当迅速行动,把合并后的目标和策略明确地告诉大家,让大家各尽其职,并关注他们的反应。

  万科与南都签完协议三天后,万科南都举行第一次员工大会,所有与会人员都收到了万科精心准备的“纽结糖”—一种以花生和牛奶为原料制作的糖果。“这意味着新组建的万科南都也将融为一体创造出一种全新的、不一样的味道。”万科集团总经理郁亮说。

  这一天,全体员工还收到了王石写的信— 《开启合作时代的新纪元—给全体员工的一封信》。信中告知了与合作有关的重要信息,总结了合作对双方的好处。更重要的是信中用很大的篇幅对南都旧将做了安抚,称他们对公司的回忆是“高贵的情怀”,并表示“南都房产是一个充满温暖的家,是一个值得寄托情感的平台”。他在信中写道:“这个家并没有消失,她只是融入了一个更大的家庭。万科与南都有着太多的相似之处。对理想的执着、对人文精神的热爱、对人的尊重这都是万科20多年来坚守不渝的理念……你们会发现万科同样是一个温暖的、可以寄托情感的家园。”

  他还表示,合并后的企业会给大家提供更多的机遇,激发大家对未来的信心。“在万科的又一个快速增长期,人才的价值将会变得越来越重要。这是万科的机遇,也是大家的机遇。”

  文化的整合实际上就是沟通的过程,合作双方不同的工作方式、对合作不同的看法,都要通过沟通去融合。那么像万科这样坦诚告诉员工合并的前因后果以及公司的愿景,取得员工的理解,有助于以后战略的顺利实施。

  在这个过程中,还要重点安置关键人物,保证关键人才不流失。去年万科第一次收购南都20%股权时,郁亮与南都主要骨干都亲自交流过。

  在稳定军心的同时,各种制度的整合要抓紧进行。华信惠悦咨询公司大中华区总裁黄世友认为,企业文化和各种制度的整合在并购发生后的100天内完成,对企业的发展具有重要意义。企业要建立稳定的高层团队,促进整合工作的执行。

  万科控股南都后,随即明确了双方的人员调整与制度安排:南都将全面引入万科的管理制度;之前南都房产的总经理担任万科南都的董事长,新董事会由五名董事组成,其中四名由万科委派。此外,对于像国美和永乐这样对信息系统依赖性比较强的大型零售企业,合并后的IT系统整合也是一大挑战。国美有自己的ERP系统、供应链管理系统以及完整的电子商务平台,永乐也有完善的信息系统,怎么对它们进行整合,以共享财务数据、合并供应商,以及统计销售数据等,是国美和永乐需要慎重解决的难题。

  强强并购虽然重大,但也只是企业发展中的一个阶段,企业既要眼光向内,不忽视这个阶段中的细节,也要眼光向外,一如既往地重视产品和用户,有坚定而且明晰的战略目标。这也是在并购后要尽快完成文化和制度整合的重要原因。

  作者为世界经理人杂志副主编。

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