俗话说：“舍得舍得，有舍才有得。”蓝色之星科技有限公司的总经理肖刚对此体会很深。2000年，看准了监控市场从模拟录像机到硬盘录像机的更新换代的机会，他联合10个合伙人筹集了1,000万元成立了这家公司，并开始研制产品，推向市场。

　　当时进入这个行业的有很多公司，大部分规模都不大。找一些亲戚帮忙，再用低工资招来一些员工，大家窝在简陋的工作场所办公，这是当时这一类公司普遍的情形。然而肖刚却走了完全不同的另外一条路，“从一开始我就打定主意要依靠员工的力量”。他们在高档写字楼里办公，花高薪聘请员工。几年过去了，当年千方百计在员工身上降成本、在办公场所上降成本的那些公司几乎都销声匿迹了，而蓝色之星却以每年100%到120%的业绩增长速度飞快地成长起来，它的6个系列、30余款产品在金融、交通、楼宇、社区、场馆等多个行业和领域得到了广泛应用，特别是在金融行业等高端市场占有绝对优势。年销售额已经超过了3亿元。

　　总结过去的经验，肖刚说，还是要舍得，不光要舍得为员工投资，还要舍得花时间跟他们沟通，鼓励他们，让他们感到公司的成功和自己的努力是分不开的。

　　舍得为工作环境投资

　　我们发现一个有趣的现象：这里员工的办公桌都比普通的办公桌明显大一块。这是为什么呢？

　　的确是这样，很多人来我们公司都会注意到这一点。甚至有人说：你们员工的办公桌大了，浪费空间。我去过很多公司，看到它们一般在这方面都很“节省”，包括一些大公司，他们外面的开放区很大，但是员工在里面办公的空间其实很小。

　　但是我觉得这样做并不是浪费，相反很值得。为什么？员工每天8小时来这里上班，至少你应该给他一个舒适的办公环境，大一点的桌子不仅可以满足办公的需要，还可以让员工感到有一个宽阔的办公空间，使他们有更好的心情投入工作。

　　办公桌大一些其实只是我们给员工提供良好的办公环境的一个方面。一个员工到公司来上班，怎样才能让他有饱满的工作热情，而且能在公司扎下根来，稳定、长期地做出贡献？这是每个公司的管理层都应该用心思考的问题。我们想来想去，不外乎要满足三个条件：

　　第一，员工做的工作是自己喜欢的；第二，员工有良好的工作环境和氛围；第三，员工对自己的收入满意。

　　为什么给员工一个良好的工作环境和氛围这么重要？原因很简单，达不到这一条，真正好的人才就不会愿意来，即使来了，也会很快走了。我们所从事的行业是一个新兴的行业，研发非常关键，那么你想，一个高素质的人才会每天骑着自行车，到一个没有地铁的、偏僻的、环境很差的地方去办公吗？在这样的环境里办公会对公司有自豪感和归属感吗？所以公司从一开始，我们的办公场地总是在很气派的写字楼里，而且办公室里也装修得很讲究。我们还配备了液晶电视、专用衣柜、冰箱和微波炉，还定期购买可乐、咖啡、茶叶等饮品，每个月我们都会为过生日的员工买蛋糕，每个周五的下午公司都会组织员工去运动，我们还组织了公司自己的足球队。所有的这些就是为了营造一个舒适、轻松的工作氛围。

　　听说搬到现在这个写字楼还是员工投票决定的？

　　前年因为我们业务发展得很快，原来的办公场地不够用了，所以公司决定要租用新的办公场所。本来有两个选择，其实我心里还比较中意另一个地方，倒不是因为便宜，而是因为那里整个一层就是一个大开间，很通透，我比较喜欢那样的风格。但是工作地点和每个员工息息相关，是他们非常在意的事情，所以我们决定让大家投票来决定。事先我们还用车拉了很多员工到两边看看，以便有一个比较。

　　结果投票的时候，大家都比较倾向于在现在这个办公场所，因为这里交通四通八达，非常方便，离大多数的员工家也更近。其实从成本上来看，这边装修的成本要高一些，但是既然大家都喜欢这里，我们也就很高兴地听取了大家的意见。

　　你刚才说到要让员工对自己的收入满意，具体是怎么做的？

　　前几天我们看到第三方的行业薪资水平报告，我们研发人员的薪资要比IT行业平均高15%到20%，如果从监控行业来看就更高了，平均要高出接近50%。

　　绝不能回避员工的收入和工作气氛问题。我付给他们高工资是因为他们做出了很出色的业绩，我觉得很值。我们有很多刚进公司时工资水平低的员工现在收入都增长了很多。比如有一个员工是公司创办不久之后来的，学历只是中专，一开始工资只有2,000多元每月，后来我发现他在编程方面有天赋，只是有一点毛躁，就留心培养他，让他担任两个项目的主管，水平很快就上去了，现在他的工资已经达到12,000多元了。我们培养了一大批这样的人，这些年轻人大部分都买了房。

　　公司的发展有没有遇到困难的时候？在这种时候还会对员工投入这么多吗？

　　这几年公司发展得一直比较顺利，但是也有遇到压力的时候，比如我们去年启动了联网项目，这是一个大项目，工期长，对公司的现金流有一些压力。我们也曾讨论过怎样削减成本，但是最后大家一致决定：不考虑削减在员工方面的投入，而是在另外的方面想办法，比如加强办公用品的管理，取消管理层停车位等。

　　舍得花时间沟通

　　舍得对办公环境投资和为员工付高薪，可以看作是实打实的“硬性”的投入，那么在“软性”的方面是否也要舍得投入呢？

　　一个公司的管理层要舍得花时间和员工沟通。蓝色之星是一个发展很快的公司，不断地会有新员工加入，员工人数已经从当初的十几个人发展到现在的230人，怎样让这些拧成一股劲地往前走？除了要舍得在员工身上投资外，还要舍得在他们身上花时间。我现在总是和管理层强调沟通再沟通，这一点对于我们太重要了。

　　而沟通要先从我做起，我的办公室的门总是开着的，任何员工都可以进来跟我谈话，员工们也不怕我。我有一个和员工沟通的很好的途径，就是和他们一起踢足球，我们公司组织了自己的足球队，经常和其他公司比赛。我虽然比队员们年纪大很多，但是跟他们一起运动，感到很开心。这个足球队不但吸引了一大帮人来踢球，还吸引了一大帮员工来看球助威，给员工的业务生活增添了不少色彩。每次踢完球，我都和大伙一起吃饭，饭桌上你一言我一语的，大家会谈论很多话题，我也会从中得到很多信息。我很重视大家伙的意见，大家在想什么？大家现在最关心什么？大家现在有怎样的情绪？很多信息都是在这种非正式的场合了解的。

　　公司的经理们是否也像你这样舍得花时间和下属沟通呢？

　　首先以身作则做出榜样，其次也要从制度上保障。我们的人力资源部门对每个管理人员都有要求，规定他们每个月要拿出多少时间来和多少下属来进行面对面沟通。事实证明，这样的沟通真的很有必要。

　　比如有一个员工，他刚进来的时候期望做架构工程师，可是当时公司最需要的是搞开发的人员，我们希望他在开发部门先做一段然后再转过来，当时跟他承诺的时间是半年，但是结果这个项目超时了，半年多过去了，这名员工看到还没给他转过去，心里就有了意见，以为公司认为他不适合做架构工程师，就决定要离开。

　　后来，还是他的主管和他沟通的时候了解了这一点，反映到总监这里，问题的症结找到了，解决的方法就有了，管理层向他解释为什么还没给他转去做架构，告诉他公司需要他，并且以后会让他做他喜欢的工作，请他留下来。后来他也高高兴兴地留了下来。

　　我还跟这个员工谈了一次，经理们经常把我请去做“说客”。不过谈一次话，能留住一个人，我认为还是很值得。

　　我们还利用内部网络来和员工沟通，内部网上有一个“建议文件夹”，每个员工都可以在上面发表意见。比如公司成立之初，并没有完整的绩效考核的制度，从2005年开始，我们试行一套完整的绩效考核的制度，员工们对这个问题都比较关心，在内部网上发表了很多意见，我们一方面解答疑问，另一方面9个月以后我们根据这些意见也做了调整。今年年初，我们根据开发部门的具体情况又做了一些调整。经过这些沟通和调整，这个制度也就越来越合理，也为员工普遍接受了。

　　我总觉得沟通，只要你肯花时间、花精力，总是可以达到很好的效果的。比如我们有很多研发人员，他们容易沉浸在技术世界当中，在沟通方面就要差一些。为了加强内部沟通和协作，我们决定带他们搞拓展活动。一开始让他们报名，主动报名的非常少，我还挺失望，后来经理们分头去说服，还是不少人去了，结果效果很好，大家都觉得很有意思。后来又搞第二次，大家报名非常踊跃，几乎都去了。

　　舍得鼓励与赞美

　　在“软性”方面的投入中，还有什么是很重要的呢？

　　我曾经在公司的年会上点了两个技术服务人员的名字，我说没有你们，公司发展不到今天，正是你们持续的努力为公司赢得了声誉。他们两个只是小小的技术服务人员，而且技术服务部门员工的职位也比较低，但是他们对于公司的品牌和声誉的确有很大贡献。于是我在整个公司的大会上，借一个机会把他们的名字点出来，让他们感到公司的发展和自己有很大的关系，自己的辛苦工作得到了认可。

　　2006年的年会我又点了一个员工的名字，这个员工是网络部新来的员工，在新疆呆了40多天帮助客户调试设备，非常辛苦，中途我们曾和客户商量想让他回来休息几天，但是他一直坚持到很好地完成了任务再回来。我在年会上特意提到要代表公司感谢他。

　　员工做出了努力，做出了成绩，要舍得鼓励与赞美，让他们知道自己的工作是和整个公司的发展紧密联系着的，要让他们意识到自己努力工作的价值所在。

　　我常常跟经理们说：作为一个领导，还要能“画饼”，要常常鼓励自己的下属，让他们往前走，往高处发展，告诉他们自己有这个能力，这张饼渐渐地就会变成真实的了。我原来常常就和技术服务部的员工们聊天，他们年纪都很小，职位也很低，工作也很辛苦。我就告诉他们：你将来能做管理，你将来能做销售等等，这些员工都觉得很受鼓舞，他们后来果然都有了很大发展。

　　所以第一要去鼓励大家，让他们感到自己在这个公司中将会有很大的发展，第二当他们做出成绩的时候，要去赞美他们，告诉他们帮助了公司，让他们感觉到公司的发展和自己的努力是分不开的。这种成就感和自豪感会让他们更加喜爱自己的工作，这其实就回到了一开始所说要让员工长期、稳定的做出贡献的三个条件的第一条：员工喜爱自己的工作。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。