早在1994年的时候，哈默尔与普哈拉就在他们合著的《竞争大未来》一书中明确指出，“不要以为你掌握了今天的资源，就可以确保明天的成功，因为别人可能以完全不同的做法来颠覆你的市场，改写游戏规则。”市场会发生出其不意的变化，企业必须保持灵敏的市场嗅觉，不断调整自己的竞争战略。

       今天的市场形势发生了很大的变化。世界范围内的过度投资和生产过剩，造成过多的商品和服务追逐着数量太少的客户，竞争日益激烈，有些行业甚至可以用"惨烈"来形容；互联网出现导致全球采购和贸易，大型零售商如沃尔玛、家_乐福等在产业链中的地位越来越强，行业利润被无情地压缩；全球产业整合加速，意想不到的竞争可能来自世界的任何地方；新产品几乎在一夜之间就成了大众商品；定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断，无论整体经济态势是强还是弱。

       当企业的经营环境相对稳定，企业的战略方向明晰时，执行力就是企业能否胜出的关键。然而当企业的上海品牌设计经营环境发生重大变化后，如果你不能适应变化的商务环境，那么再好的执行力也不会起作用。

       在这个变革快如闪电、形式瞬息万变、竞争剧烈、价格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。凭借自身丰富的商业实践经验，拉里·博西迪和拉姆·查兰又雄辩地指出，商业领袖们最重要的资产，在于诚实地面对现实，并且勇敢地尝试改变游戏规则。

       “一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。”目前大多数中国企业仍处于卖产品和卖苦力的阶段。尽管中国制造业近年来的进步有目共睹，尽管中国制造业的成本优势多少还在，然而毕竟在整个产业链的利润分配中，三、四流的企业只能所得甚微。一旦行业利润被无情压缩、企业定价能力丧失、毛利率被无情挤压，整个产业链的利润严重缩水之后，三、四流的企业就所得更加有限了。如果企业不能有效地加以应对，迅速做出调整和变革，进行转型的话，就只能是坐以待毙了。生死之关面前，中国的制造业，中国制造企业的领导者们，必须正视现实，抓紧实现企业的转型。

       诚如两位作者在书中介绍的几个案例一样，尽管他们实现转型的形式不同--危机转型的EMC、重整转型的家居仓储、创新转型的新3M、前瞻转型的汤姆森，但转型结果却是一样的，有所变，有所不变，成功转型，锁定胜局。而了解哪些必须改变、哪些不应当改变又将是领导者们面临的一个重要任务。

       如何完成这个重要任务呢？两位作者给出了转型的利器--商业模式。它能使你的企业基本方向清晰，使你能够勾画出通向成功的现实可行的蓝图。一个清楚明晰的商业模式，首先应对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分，包括外部现实情形、财务目标以及内部活动三个部分。实事求是地评估你的外部现实情形，应考虑以下4个因素：大范围的商务环境，行业及其主要角色的历史盈利状况，你的基本客户群（客户基础），根源分析。对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。当你将对外部环境和内部活动的评估与期望的财务目标联系在一起，根据实际反复矫正，不断提高后，你就会离成功转型越来越近！

Keeny Chen，世界经理人网站副编辑