过冬模式

　　先和大家分享一下我对于过冬问题的理解。归根到底，企业过冬无非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是觅食。

　　冬眠很简单，就是埋头大睡，用最低的能耗过冬，希望一觉醒来，大地回春，就又可以折腾了。一些房地产企业，包括房地产中介，在采用这个方式过冬：当冬天来临，又没有做好准备、难以为继的情况下，纷纷把一些地皮、项目、楼盘转手卖掉。实力强些的，很多也先把项目停下来，人员大部分辞退，静观以待变。总而言之，就是采用极度收缩的方式保存基干，以求渡过严冬，存活下来。这个模式的好处是和“范跑跑”一样，最大限度地置身事外 -- 跳出五行外，坐看雪起时。但缺点是春天来临时不一定醒得过来，所谓“大梦谁先觉，平生我自知”，大概只是诸葛亮的自夸，长眠后醒来的时间，一般是不易控制的。就算能醒来，也很难象“猪坚强”似的，马上又活蹦乱跳。

　　第二种模式是取暖，有几种主要途径，一种是卖掉一些非核心的业务，以取得过冬的柴火（即资金）。华为在2001年上一个冬天时，将旗下从事电源业务的安圣电气（原华为电气）以7.5亿美元卖给艾默生电气，此举帮助华为安然过冬。2007年，华为再一次以8.82亿美元的价格，将自己的合资企业“华为3Com”的49％股份卖给3Com，提前准备好了冬天的棉袄。第二个途径是上市，以求得与资本市场的直接对接。但是，冬天的股市往往自身难保，很多已上市的企业风雨飘摇，更不要说尚在门外的。恒大的上市失败，不是偶然的；基本面好些的，当然也可以象河南建业那样，能上就先上，哪怕价格令人心灰意懒。

　　上市如不成，还有一条取暖途径，即冯仑所谓的“傍大款”-- 就是在冬天找到一个强大资本的支持，这包括银行、风险投资、私募基金、以及合作伙伴。使用这个模式的企业也不少，对万通来说，这是它“学先进，傍大款，走正道”模式的关键一步，当年毅然投靠国企天津泰达，实施“新公私合营”，这就从根本上杜绝了“路有冻死骨”的可能。

　　当然，问题是在目前的情况下，想傍大款也是不容易的。风投也好，银行也好，经常在你不缺钱的时候找上门来给你钱，但是在你最缺钱的时候，往往他们自己也会有一些问题。安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜？融资也好，联盟也好，或者其他取暖的方式，在一荣俱荣、一损俱损的环境里，普遍难度大增。

　　第三个模式，是出去觅食：当别人都冬眠，或靠在火炉旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒点野”。复星集团的战略，就基于这种反周期投资的思路：当年黄金价格很低，没有人买黄金企业时，复星大胆入股招远黄金，很快金价急升，带来极佳的投资回报。另外，复星介入钢铁行业时也是行业低谷，很快就建立起自己的钢铁帝国，在上一轮牛市里收获甚丰。

　　同样，在当前的房地产业，有人利用冬天进入和扩张，把别人做不下去的项目做下来。有人曾这样形容潘石屹采用的战略：因为自己手上没什么地，于是先帮着把房地产唱衰，等地价大跌、别人做不下去的时候，他正好抄底，接手别人的地或盘。我相信老潘没那么“阴险”，但这样的比喻，也不失为在冬天用雪上加霜的方式冻死对手，然后觅食壮大自己的“高招”。不过，错误有时也来自于抄底的心态，因为大家知道，真正抄到底的概率是非常小的。所以，抄底必须有战略性的理由，而不是仅仅看中一个低价。有所为有所不为，是冬天要切记的信条。

　　模式的韧性

　　我今天想讲的第二点，是商业模式在冬天环境下的韧性问题，也就是模式应该坚持还是扬弃，这里有几种方式可供比较。

　　有人认为在这种情况下就是靠坚持，咬定青山不放松。孙为民先生也说到，苏宁的模式做了十几年，今天终于得了模式大奖，归功于坚持。

　　的确，十年磨一剑，如果自己的模式做不到相当深度，是不应该奢谈扬弃的，因为任何模式都只有练到炉火纯青时才有强大的生命力。好比是选兵器，用剑还是用锤，也许本无优劣之分，贵在找到合适自己的那种，然后持之以恒，练到出神入化。所以，在很多传统行业，也许不应该因为气候变化而动摇对自己模式的信心，沧海横流，本色不改，剩者终将为王。

　　另一个观点认为，商业模式在冬天的环境下固然不应该发生本质性的变化，但是一些调整还是需要的，也就是在坚持模式的同时做些微调。比如，把模式做到最简化，成本最低，然后用这种方式过冬。唐骏先生认为好的商业模式的第一特征是简单，唯有简单的才是管用的。这让我想起席慕容的诗：涉江而过，芙蓉千朵，诗也简单，心也简单。

　　不过我不一定赞同唐骏这样“简单”的说法。首先，这个世界上从风筝到热气球到航天飞机，需求不同，模式繁简共存，只为各司其职。西方有一句名言：对任何复杂的问题都有一个简洁的解决方案，只不过是个错误的方案。除非回归原始社会，否则复杂的问题，如这次的金融危机，恐怕还得用复杂的方式来解决。

　　第二，所谓的简单，有时只是一个感觉，或是表述方式的问题。再复杂的模式，明白人都可能用几句话讲个大概。比如极复杂的金融衍生品，也可以用简单的语句勾勒一番，而很“简单”的沃尔玛零售模式，如果探究细节，用“战略行动系统”的方法来讲，保证云山雾罩，复杂之极。所以，魔鬼在细节里，任何简单的模式里都有魔鬼，都需要一一推敲清楚，也就不简单了。虽然我认为简单不一定好，但在冬天的环境里，把模式作些微调，以进一步降低成本，共度难关，还是值得考虑的。

　　第三种观点，认为环境的巨大变化，呼唤商业模式的根本性变革。周其仁也认为，最困难的时候可能是大转变的时机。

　　大批农民工回到他们的故乡，势必带来农村土地流转改革的契机；而从朱总理时代就已经明确的政策，房地产是拉动内需、消化居民巨额存款的不二选择。此时，却遭遇着困境，源于消费者信心不足。

　　随着全球金融危机的恶化，我们亟需拉动内需来防止实体经济与虚拟经济“玉石俱焚”。所以，最近以各地方政府牵头、并得到中央政府默许的拯救房市行动，从农村土改和国家经济增长点两方面结合来看，是一定有其宏观经济必然性的。

　　历史不止一次证明，改革往往在最意料不到的时候推出。正如吴晓波指出的，价格闯关也好，股改也好，都是在很困难的时候，一般认为不可能的时候。否极泰来，冬天对于某些企业来说，也许正是模式改变的天赐良机。按照中医的说法，进补应该在冬天，而不是夏天。上海包装设计

　　阿里巴巴的马云，是 “过冬论”的积极鼓吹者，他的用意，据说是以冬天来刺激员工，使大家能够居安思危，振作精神，不至于陷入固步自封。同时，长久以来想要进行的人员和机构的大调整，甚至模式的变革，都在冬天的环境下成为了可能。当年华为的任正非，之所以要写“华为的冬天”，用意应该是一样的。

　　模式创新的方法

　　面对环境的变化，企业一般可以分为两大类，一类是被动地应对变化，进行模式的改变；另一类是主动求变，在大趋势刚露端倪的时候，就去趟一条新路。

　　被动型的企业更多一些，而且因其被动，往往扎堆，有时反而使处境恶化。当一条船在惊涛骇浪里颠簸的时候，船长最害怕的就是乘客的过度被动反应：当船向左边倾斜的时候一窝蜂地跑到右边，这时因重量转移船会往右边倾斜，乘客们又一窝蜂地跑到左边！几次下来，船体摇晃加剧，沉没的命运在劫难逃！

　　我们的模式创新，看来有陷入这种“惊涛效应”的危险。

　　出口型的企业，现在因为国外需求萎缩，被动地转变成靠内需拉动，所以纷纷由出口转为内销；劳动力密集型企业，以中国大量廉价劳动力为基础，因为劳动力成本增加很快，所以也被动地从沿海往内陆走，或者往越南等东南亚国家去；资本密集型企业，包括房地产，更多地依托民间资本来度过严冬，这是融资模式的被动转变；而资源密集型企业，如钢铁业和地板业，则纷纷选择往上游走，去收购矿山和林场 … 如此种种，被动地应付环境变化，固然也会起到一定效果，但是因为没什么差异化而“一窝蜂”，结果可能是“全员坠海”。如此这般，还不如主动求变，有创意地变。

　　主动求变怎么变？无非是结合自己的情况，回答好三个问题。第一是你的客户是谁？第二你为他们提供什么价值？第三你如何提供这个价值？以得奖的苏宁为例，它的客户是广大对价格非常敏感的家电消费者，之所以对价格敏感，一是我们的人均收入还不高，二是家电的同质化程度高，比较价格非常容易。所以，能提供的价值，主要致力于最低的价格，而低价则主要是靠把厂商的价格压下来。

　　那么如何来压价提供这个价值？苏宁和国美的方法是连锁经营，通过快速跑马圈地完成对零售渠道的高度控制，这样在与厂商的博弈中占得上风，逼迫厂商把价格降到最低。更妙的是，连锁经营的本钱也并非完全自己掏出来，而是以进店费装修费等各种费用与厂商分摊。这样，借用被人的鸡（厂商资金），下自己的蛋（连锁店铺），再用蛋去要挟鸡割肉（降价、返点、延长帐期），对苏宁这真是一个绝妙的良性循环！

　　当然，对厂商就不大妙，这是我国家电厂商长期在亏损边缘徘徊的一个重要原因。可见，模式改变命运，毫不夸张。

　　作为三位一体的战略，企业如果把这三个问题回答好，好的模式也就呼之欲出了。

　　再以前两年得奖的超级女声为例，她的客户是广大的电视观众，尤其是15-25岁的女孩子，因为这部分人群最能接受娱乐节目，而且消费欲望相对强烈。提供的价值很简单，就是把国外成熟而且成功的选秀模式拿到中国来，并进行重大的本土化变革。比如海选、麻辣评委、PK环节、手机投票，其中又以手机投票最有中国特色，因为中国人可能是全世界最爱发短信的民族！

　　所有这些本土化，都为了一个目地，就是最大限度地增加观众的参与度，把结果戏剧化，由观众来决定。至于第三个问题如何提供价值，《商界》当年在评奖时，归纳超女的方法为“打造共赢的产业价值链”，也就是整合了包括天娱传媒（运作、品牌）、湖南卫视（节目制作）、蒙牛（节目外独立广告投放）、掌上灵通（通信增值）、百度（网络PK）、音像出版等各路豪杰，终于使超女节目，甚至能够压倒央视的收视率。

　　但对于任何成功模式，成功必然带来海量的模仿，进而海阔天空的蓝海又变成血流成河的红海。超女也不例外，一时间神州四处是选秀，铺天盖地，令人应接不暇，很快产生“审美疲劳”。同时社会舆论也开始变化，批产品手册设计评选秀的风行会误导小孩子树立“一夜成名”的思想，广电部也随即以各种形式加以限制。感受到选秀模式的阵阵寒意，超女的运营商天娱传媒积极求变，在其他人还在选秀模式里恋战的时候，主动放弃超女节目。同时利用手上众多的签约超女，转型为一家大型节会活动运营商。这样的模式创新，开辟出新的蓝海，很快便超过“同一首歌”而成为行业的领跑者。

　　总而言之，冬天固然对所有人都很严厉，但是如果我们能够积极应对，不管是模式的坚持也好，模式的创新也好，冬天可能成为一个提升自我的机会。

　　愿坚守者坚如磐石，创新者欣欣向荣！