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竞争力能否买得到?(第1页)

时间:2016-10-08 11:57:41 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询


  案例简介:7月25日,国内家电连锁业“老大”国美电器宣布,以“股权置换+现金”的方式收购“老三”永乐电器。“这是把两个企业的优势和资源进行一个合并,这样的企业更具有竞争力,”国美董事长黄光裕说。 此次收购给国美带来优势是不假,不过,说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力,为时尚早。理由有三:一是中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力;二是新国美的优势还不是真正意义上的“比较竞争优势”;三是竞争力能否持续发展,取决于企业的配套管理。

  亲爱的读者,您认为国美应该怎么做,才能保证此次收购带来真正的比较竞争优势和核心竞争力?

  欲浏览本案例更多内容,请点击这里。


  分析一:“规模”不是竞争优势

  如果对比国美和百思买(Best Buy),就很容易发现百思买有极清晰的战略—客户体验定制。这个战略,以及不折不扣的高效执行,令后起之秀百思买迅速超越电器城(Circuit City)。电器城在北美市场所占份额已跌至6%-7%,沃尔玛为10%,百思买为13%。

  而相对的,国内家电连锁巨头没有很清晰的战略,普遍以规模和价格战互拼。国美的并购案也还是遵循规模和价格战的策略,目标直指市场份额,试图做到“最大”,获得控制权。但没有发现争取市场份额的持久驱动力是战略优势。

  以“最大”作为战略目标,并不能回答:顾客为何选择我们而不是竞争对手?

  规模能带来竞争优势的前提是:至少能够提供与对手相同性能的产品和服务。否则的话,为什么有规模优势的卓越企业电器城会输给百思买?而更具规模的沃尔玛也瞠乎其后?因为顾客投了决定性的一票,他们输在了战略上。

  我们的企业要明白“规模”不是竞争优势,只有“规模经济”才是竞争优势。开放竞争的环境下“大规模不经济”反而是很危险的劣势,因为会带来更大规模的消耗。在零售业,战略和运营效率所带来的资本周转率,是盈利的关键要素。大规模的采购所带来的成本优势,很容易就被消耗在效率不高的内部运营上(不要忘记,维持大规模的运营本身就是高难度),更不用说由于战略的劣势而严重影响到周转率。因而,我们企业的差距更大,是战略和运营效率的双差距。

  百思买也并购五星,但其并购是建立在战略优势(包含高效执行)的基础上的。一旦形成“规模经济”的态势,将锐不可当。

  国美本来可以专心于建立战略优势,但却因急于形成更大规模,或者为了阻击百思买,而不得不先解决并购所带来的问题。现在摆在国美面前有几大难关:其一,如何解决并购所带来的问题(大规模整合是难度很高的事)?其二,如何建立战略优势(永乐和国美一样是采取旧商业模式的组织)?其三,现金流问题如何解决?虽然有国际资本可以借助,但没有白吃的午餐。从大摩和永乐定下的对赌协议可见一斑。而这个协议也是永乐被收购的重要原因之一。而且国美已经进入不相关领域—地产,相信这更加重了现金流消耗。国美的投资回报率必然被严重削弱。

  国美暂时没有受到很大的威胁,因为百思买还未进入北京、上海等一级市场。苏宁可能趁势发威,但威胁有限。国美现在的最大敌人是自己。其实整个家电连锁业的最大敌人都是自己,只有抓住机会在战略和运营效率上面迅速升级自己,才能迎接未来的挑战。

  但最令人担心的是,业者会因为并购或共谋而得到的暂时安宁,而忘记了以后还有更大的竞争威胁,从而放弃或延缓了企业本身迫切需要的竞争力升级。更有甚者,醉心于资本操作,而离开了实业家最本质的东西。虽然黄光裕也提到会提升竞争力、离开价格战、进行价值竞争,但刚并购结束就对苏宁发动价格战,足以证明产业的竞争力升级是来自面对危险的压力,而不是靠业者的自律。

  解决这个问题,其实已经超过了企业行为范畴,属于政府对产业集群的管理范畴。如果为了产业的尽快升级,政策应该对大规模的并购行为有所限制,从而令企业不能用相对垄断的手法来逃避迎面而来的竞争,只能在竞争中成长。这样成长起来的企业才有国际竞争力,而不仅仅是暂时的国内竞争力。

  ——作者为王云程,世界经理人网站注册用户

  分析二:“占位”不是长期优势

  国美收购永乐的目标,是取得规模效应,以及重塑长三角战略地位。这反映出我国家电零售业当前还处于占位经济阶段。所谓“占位经济”表现在两个方面:一是占据地理位置,对零售业来说,地段和布点是获得战略竞争地位的重要手段;二是占据心理位置,是在消费者的心目中先混个脸熟,而后占据品牌的心智地位。

  “占位”是零售业第一关键词,无论麦当劳、肯德基,还是沃尔玛、家_乐福,无不是率先通过“占位”获得成长。百思买进入中国,需要一个“占位”的时间和过程。而其他竞争对手也无法在短期内超越新的“国永”联合体。

  但是另一方面,“占位”所获得的优势不可能是长久的竞争优势。“占位”所形成的是规模效益曲线,是由于规模化扩张而在整体采购环节更强大的讨价还价能力,从而形成的“采购节约”。而采购节约并不等同于采购成本降低。“占位”达到其规模效应上海品牌策划公司的高点之后,更会面临瓶颈,单店销售额降低,经营利润摊薄等。

  与规模效益曲线相对应的是“管理效益曲线”。收购的结果是使企业体更加庞大。这样的一个庞然大物的吞并,需要一个消化周期,就像一位美食家美美享用了一顿美味牛肉泡馍后,需要一段时间消化那样。国美的消化系统不容置疑,但需要一个消化的时间。好在“占位”所赢得的优势还使竞争对手无法望其项背,也就有了一个消化的空档。

  而消化的本身既是能量的补充过程,也是一个内部资源消耗的过程,包括文化冲突调和,管理系统构建,业务链重整等。“管理效益曲线”的变化不仅是反映两个联合体整合的效率影响,也是要业务链管理环节,在传统盈利模式的基础上,逐步创建新型的盈利模式。这个盈利模式是关系到管理成本和业务链成本降低,以及发展新的利润点的根本,也是使管理效益曲线上扬的重要元素。

  这就是“占位”之后的一个新阶段,是精细化经营的阶段,是依靠管理获得核心竞争能力的阶段,拼的是内力武功。如果内力武功不够精深,一旦在重要局部区域被瓦解,可能会回转艰难。

  总体来看,管理效益曲线在短期内对规模效益曲线形成挑战。联合舰队的快速融合是拉高曲线的基础,而长期则是通过业务价值链的重整,延续规模效益曲线的中期优势。两条曲线共同作用形成长期的企业竞争力。

  ——作者为淡云鹏,世界经理人网站注册用户

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