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　　案例简介：7月25日，国内家电连锁业“老大”国美电器宣布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。“这是把两个企业的优势和资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，”国美董事长黄光裕说。 此次收购给国美带来优势是不假，不过，说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力，为时尚早。理由有三：一是中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力；二是新国美的优势还不是真正意义上的“比较竞争优势”；三是竞争力能否持续发展，取决于企业的配套管理。

　　亲爱的读者，您认为国美应该怎么做，才能保证此次收购带来真正的比较竞争优势和核心竞争力？

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　　分析一：“规模”不是竞争优势

　　如果对比国美和百思买（Best Buy），就很容易发现百思买有极清晰的战略—客户体验定制。这个战略，以及不折不扣的高效执行，令后起之秀百思买迅速超越电器城（Circuit City）。电器城在北美市场所占份额已跌至6%-7%，沃尔玛为10%，百思买为13%。

　　而相对的，国内家电连锁巨头没有很清晰的战略，普遍以规模和价格战互拼。国美的并购案也还是遵循规模和价格战的策略，目标直指市场份额，试图做到“最大”，获得控制权。但没有发现争取市场份额的持久驱动力是战略优势。

　　以“最大”作为战略目标，并不能回答：顾客为何选择我们而不是竞争对手？

　　规模能带来竞争优势的前提是：至少能够提供与对手相同性能的产品和服务。否则的话，为什么有规模优势的卓越企业电器城会输给百思买？而更具规模的沃尔玛也瞠乎其后？因为顾客投了决定性的一票，他们输在了战略上。

　　我们的企业要明白“规模”不是竞争优势，只有“规模经济”才是竞争优势。开放竞争的环境下“大规模不经济”反而是很危险的劣势，因为会带来更大规模的消耗。在零售业，战略和运营效率所带来的资本周转率，是盈利的关键要素。大规模的采购所带来的成本优势，很容易就被消耗在效率不高的内部运营上（不要忘记，维持大规模的运营本身就是高难度），更不用说由于战略的劣势而严重影响到周转率。因而，我们企业的差距更大，是战略和运营效率的双差距。

　　百思买也并购五星，但其并购是建立在战略优势（包含高效执行）的基础上的。一旦形成“规模经济”的态势，将锐不可当。

　　国美本来可以专心于建立战略优势，但却因急于形成更大规模，或者为了阻击百思买，而不得不先解决并购所带来的问题。现在摆在国美面前有几大难关：其一，如何解决并购所带来的问题（大规模整合是难度很高的事）？其二，如何建立战略优势（永乐和国美一样是采取旧商业模式的组织）？其三，现金流问题如何解决？虽然有国际资本可以借助，但没有白吃的午餐。从大摩和永乐定下的对赌协议可见一斑。而这个协议也是永乐被收购的重要原因之一。而且国美已经进入不相关领域—地产，相信这更加重了现金流消耗。国美的投资回报率必然被严重削弱。

　　国美暂时没有受到很大的威胁，因为百思买还未进入北京、上海等一级市场。苏宁可能趁势发威，但威胁有限。国美现在的最大敌人是自己。其实整个家电连锁业的最大敌人都是自己，只有抓住机会在战略和运营效率上面迅速升级自己，才能迎接未来的挑战。

　　但最令人担心的是，业者会因为并购或共谋而得到的暂时安宁，而忘记了以后还有更大的竞争威胁，从而放弃或延缓了企业本身迫切需要的竞争力升级。更有甚者，醉心于资本操作，而离开了实业家最本质的东西。虽然黄光裕也提到会提升竞争力、离开价格战、进行价值竞争，但刚并购结束就对苏宁发动价格战，足以证明产业的竞争力升级是来自面对危险的压力，而不是靠业者的自律。

　　解决这个问题，其实已经超过了企业行为范畴，属于政府对产业集群的管理范畴。如果为了产业的尽快升级，政策应该对大规模的并购行为有所限制，从而令企业不能用相对垄断的手法来逃避迎面而来的竞争，只能在竞争中成长。这样成长起来的企业才有国际竞争力，而不仅仅是暂时的国内竞争力。

　　——作者为王云程，世界经理人网站注册用户

　　分析二：“占位”不是长期优势

　　国美收购永乐的目标，是取得规模效应，以及重塑长三角战略地位。这反映出我国家电零售业当前还处于占位经济阶段。所谓“占位经济”表现在两个方面：一是占据地理位置，对零售业来说，地段和布点是获得战略竞争地位的重要手段；二是占据心理位置，是在消费者的心目中先混个脸熟，而后占据品牌的心智地位。

　　“占位”是零售业第一关键词，无论麦当劳、肯德基，还是沃尔玛、家_乐福，无不是率先通过“占位”获得成长。百思买进入中国，需要一个“占位”的时间和过程。而其他竞争对手也无法在短期内超越新的“国永”联合体。

　　但是另一方面，“占位”所获得的优势不可能是长久的竞争优势。“占位”所形成的是规模效益曲线，是由于规模化扩张而在整体采购环节更强大的讨价还价能力，从而形成的“采购节约”。而采购节约并不等同于采购成本降低。“占位”达到其规模效应上海品牌策划公司的高点之后，更会面临瓶颈，单店销售额降低，经营利润摊薄等。

　　与规模效益曲线相对应的是“管理效益曲线”。收购的结果是使企业体更加庞大。这样的一个庞然大物的吞并，需要一个消化周期，就像一位美食家美美享用了一顿美味牛肉泡馍后，需要一段时间消化那样。国美的消化系统不容置疑，但需要一个消化的时间。好在“占位”所赢得的优势还使竞争对手无法望其项背，也就有了一个消化的空档。

　　而消化的本身既是能量的补充过程，也是一个内部资源消耗的过程，包括文化冲突调和，管理系统构建，业务链重整等。“管理效益曲线”的变化不仅是反映两个联合体整合的效率影响，也是要业务链管理环节，在传统盈利模式的基础上，逐步创建新型的盈利模式。这个盈利模式是关系到管理成本和业务链成本降低，以及发展新的利润点的根本，也是使管理效益曲线上扬的重要元素。

　　这就是“占位”之后的一个新阶段，是精细化经营的阶段，是依靠管理获得核心竞争能力的阶段，拼的是内力武功。如果内力武功不够精深，一旦在重要局部区域被瓦解，可能会回转艰难。

　　总体来看，管理效益曲线在短期内对规模效益曲线形成挑战。联合舰队的快速融合是拉高曲线的基础，而长期则是通过业务价值链的重整，延续规模效益曲线的中期优势。两条曲线共同作用形成长期的企业竞争力。

　　——作者为淡云鹏，世界经理人网站注册用户