企业与人之间有着许多相似之处。它与人一样，都会生病。许多企业生病的原因是因为经济缓慢，竞争及管理层的无能。然而，还是有一些可行的预防措施，诊断和治疗可使企业恢复健康。与处理人的健康一样，企业可实施三个步骤以确保可享有长期健康，这三个步骤即：预防、早期诊断及适当的治疗。有25则医疗原则就与这三个步骤有着水乳交融的关系。

第一步骤：预防

    跟人类一样，大部分的企业因为没有妥善地照顾自己的健康而使自己陷入水深火热之中。"预防胜于治疗"这句至理名言不只适用于人，也可以运用在企业上。

原则一: 企业需要休息以使复壮

    休息，是其中一个促进精神与身心健康的方法。当一个人处于毫无拘束和舒适的工作环境中时，他的生产能力是最高的。对公司来说，休息的第一概念即稳定。这是自相矛盾的。为了应付迅速的变动，公司需要改变。然而，在搜寻诱使公司成长的改变过程中，公司又需要有休息和稳定。这和人体是一样的。人体需要休息，才能够再充电及修复自己，但是，在休息的当儿，他又必须是活跃的，这样他才能够使自己保持最佳的身体功能及健康。这就是为何转机经理必须在变动的过程中掌握保存稳定的艺术并且在稳定时驱策变动。

    最使人憎恨的，莫过于听见经理说："解雇行动将持续直至士气改善。"有一些公司就是如此，它们任意地招聘及解雇员工.这就好比狂欢后再清洗，或企业易饥症。易饥症是一种病症，患上此症者往往有一种无法控制的吃的欲望，但在吃过之后又会呕吐以使自己的重量不至于增加。过于频繁的管理和人事变动不仅会使员工产生怀疑及不忠实的心态，也破坏了公司的内聚力。由于缩小化而引致频繁变动已被证实是公司文化灾害。私利主义将使公司失去利益，因为忠诚与信任已不复存在。休息，你不得不。但是，休息的时间是当你没有时间休息。

原则2: 培训和发展将产生给公司带来安康感觉的内啡肽

    培训和发展就像是帮助身体产生内啡肽的体育运动。内啡肽是头脑所分泌的一种物质，作用与吗啡相同。内啡肽会带来安康感觉，并帮助身体应付 压力和其它疾病。

    我们应该激励那些超越工作范围并对工作单位作出贡献的雇员。要培养这样的行为要求的不仅仅是正确的信任文化还有培训和发展。所有的雇员都有可能在正确的环境及适当的培训和发展中受到培育，发挥他们未使用的潜力，为公司散放内啡肽。

    有些经理认为，培训和发展是昂贵的因为被培训的职员终有一天会辞职。然而，这种想法是荒谬的，因为公司不可能不培训职员。如果你认为培训是昂贵的，那么尝试无知吧！那肯定更昂贵。要知道，培训和发展不是福利救济活动。

    有些公司将成千上万的钱投资在机械和设备方面，却忽略了他们最重要的资产－他们的员工。把钱投资在员工身上是有利可图的。那些鼓励培训和发展的公司将在未来拥有最佳的筹码，因为他们投注在员工身上。

原则3: 笑声和欢乐是公司最佳的药剂

    笑声和欢乐如果使用得法，将促进企业宣传片制作工作场所内的学习，并且有助于改变员工的行为，因为它帮助员工消除由变动所带来的威胁。笑声和欢乐被视为给公司本体一张人性面孔的最佳工具。笑声和欢乐也被认为是世纪最佳的药剂。

    人们都喜欢和充满乐趣的人做生意。看迪斯尼乐园，一个充满欢乐的地方，它吸引了许多小孩和希望自己是小孩的成年人。它吸引了成千上万的访客，其中有很多更光顾了这个地方多次。另一个以欢乐为出发点的例子是麦当劳。它的哲学是，到麦当劳去是充满乐趣的。而麦当劳的滑稽小丑图标代表的正是欢乐和笑声，一个充满欢乐，让你开心的地方。

    一个充满欢乐的工作环境会比一个例行的工作环境更具生产力。喜爱工作的员工将产生越来越多的工作概念。欢乐是具传染性的。所以，要拥有真正愉快的员工，你就得使他们的工作更具欢乐性，这比通过用奖金和红包来勉励他们更为有效。科学为我们开启了大自然的宝典，而欢乐与笑声则为我们开启了人类创造性的头脑。

原则4: 通过改变精神态度，公司可改善它们的财政健康

    人们时常说：“天堂和地狱之间的差别不是海拔高度而是态度。”一般医疗科学发现患上心理疾病的病人们的精神态度，心态和心境都可能对他们的身心健康起着巨大的冲击。当你的精神态度是消极的，你可能会感到惯性地沮丧和绝望，这将驱使我们的免疫系统入"自我破坏"的模式，如此一来，病毒将能更容易地建立它们的立足之处。

    很明显地，在患病的公司里，员工们大都会有沉溺于自怜的倾向，他们会自舔创伤或玩起羞辱和互相指责的游戏。他们也许会指责一切可以想像得到的竞争太激烈，顾客要求太高，前任老板没有做好工作等等。最适当的描述是：“我们遇见了敌人而敌人就是我们自己。”

    当一个人处于消极的精神状态时，最好能让他保持繁忙，把你的员工的态度转为积极。员工思想上的转变，那怕是轻微的，也有助于建立健康的公司文化。你也应该认同，表扬和庆祝每一项成功。人们一旦获得成功，便会鞭策自己更努力。必要时，应当把荣誉归于员工，如果说公司文化就好象一块织品，那么小小的表示如公开的褒扬，授予鉴赏证书和徽章，将有助于鼓励生产巩固公司文化织品的胶浆。精神态度是具传染性的。你的精神态度是否值得捕捉呢?

原则5: 每个人都想去天堂， 没人想死亡。每个人都想得到成功， 没人想遭遇失败。

今日的商业环境竞争力强而且充满了许多变化。在获得成功之前无可避免的，要面对失败。公司成功与否的关键在于你是否能比你的竞争者更快速地学习失败并且不重蹈覆辙。失败并不是这个世界上最糟糕的事，最糟的是不去尝试。

    举世闻名的发明家托马斯.爱迪生 (Thomas Edison)就是一个典型的先遭遇失败而后成功的例子。他在执行了几千个实验后才发现了适用于电灯泡的灯丝。在这之前，他曾被一位大学教授嘲笑：“托马斯，别傻了！金属丝怎能发出光呢，火才能发出光啊！”在那个年代，大伙儿都认为火是发光体，那已成为了一种规范。然而，爱迪生并不因为教授所讲的一番话而泄气，他还是努力不懈地继续用金属丝执行他的实验。在几个月后，他终于找到了适用的金属丝。很多生活中的失败是因为人们没有认识到，在它们放弃努力时，距离成功是多么近。

    当一位记者访问爱迪生成功的秘诀时，他问:“先生，您是如何在失败了几千次之后仍坚持不放弃呢？”爱迪生的答复是：那不是几千次的失败，而是几千个迈向成功的步伐。爱迪生教导我们，天才是上天赐给的百分之十的灵感，再加上自己百分之九十的汗水。爱迪生后来成为了美国通用电气公司(General Electric) 的创建者。亨利.福特 (Henry Ford) 致力于使机动车自动化的研究，为此，他破产了好几次。 华特.迪斯尼 （Walt Disney）试图为他的第一个企业努力时，就遭遇失败－他破产了。但是，他在去世时，却是当时美国最富有的人。很悲哀地， 许多现代化公司的公司文化并不允许失败的发生， 更不用说接受甚至容忍它了。

原则6: 复制成功，计划培养接班人

    没有优秀的领导接班人是导致许多国家没落的原因。随着狄托总统的逝世，南斯拉夫于1980年陷入内战，这是因为狄托总统认为自己是全能的，而且他也没有意图把国家控制权授予任何人的计划。前印尼总统苏哈多为了永久保存自己的势力产品包装设计，所聘用的都是效率低的下属。这导致他日后坍台并使印尼在1997年的亚洲经济危机中陷入经济灾害。

    同样地，许多曾是很成功的公司因为无法找到优秀的接班人而失败了。许多企业家都希望自己的孩子能接手自己的企业，但是他们却没想过，自己的孩子未必是最佳人选。从长远的角度来看，从外头聘用专业人才来管理公司对公司，企业家甚至是企业家的孩子都是比较有利的。也因此有这样的一个说法："第一代创造事业，第二代享受繁荣与成长，第三代使之倒台。"这也就是所谓的"富不过三代"在一些经理人心中都有一种恐惧感，他们认为如果下属的工作能力比他们好，那会对他们构成威胁，因为下属最终会夺走他们的工作。结果，上级压制好的下属，并聘用一些平庸之辈的事件是屡见不鲜的。为了鼓励培养接班人计划，公司应该实行一项政策，那就是－如果没有妥善的接班人计划，那么你就无法获得晋升。妥善的接班人计划也可成为公司评估员工成绩的测量部分。

原则7: 视野，反馈和行动，均衡的三餐使企业医生远离

    有人说，反馈是冠军的早餐。然而， 在今天这样动荡不安的市场里， 单单 反馈是不足够的。你需要有均衡的三餐， 那就是，视野为早餐，反馈为午餐和行动为晚餐。有视野，反馈但没有行动就如同作梦。有行动但没有视野和反馈就等于是在浪费时间。但有了视野，反馈和行动这均衡的三餐，企业医生将远离你的公司。

    有人认为，信息就是力量。但光有信息而没有行动是没有用的。就如同为病人治疗吧，医生可以拥有所有能够治疗患者的信息，然而，如果他不采取适当和适时性的行动来医治病患，那么结果还是枉然的。相反地，在采取行动时也必须有正确的信息辅助。因错误的信息而采取行动可能使病患者遭到杀害因为治疗的方法可能比疾病还要严重。这就是为什么视野， 反馈和行动是三位一体的。正确的信息运用是释放力量的不二法门。

    就管理学说而言，结合东西方管理学实践是最佳的组合。发展中的亚洲可以向比较受到认可及普遍被认为比较有智力的西方管理学习管理专业主义如制定清楚的视野，实行适当的研究和反馈等等。另一方面，西方也能向亚洲学习运用信息迅速行动的本能和企业能力。所以，要有效地在今天这个环球化市场与人竞争，关键在于结合西方管理学的视野和反馈管理系统与东方的信息运用本能和企业能力。

原则8: 为了长期复原， 以头支配自己，以心支配他人

    头部帮助我们分析和制定战略，但是，为公司培养了解和承诺，使公司能够获得长期成功的，却是心脏。为了延续公司的生命源泉及寿命，你必需设法处理所谓的头部或困难问题和心脏或温和问题。

    员工的心如果不在公司里，那么战略和硬件将形同虚设。当然，如果您的员工不愿给您支持或承诺那么您想实施的方针也将演变成错误。这就是为什么有这样的一个说法:"因为他心怎样思量，他为人就是怎样。"在动荡不安的时期，你必需要妥善地处理所谓的温和性的或心脏问题，特别是在人事方面。在审视工作表现时，你应该采取强硬的手段，而在对待人时，就应该采取温和的手段。

    有些公司花了整个世纪的时间，运用了各种不同的经营管理理论，科技和方案，只为了要寻找那已消逝的属于公司的青年时期。他们投资了成千上万元，只为了搜寻使公司更卓越的方法，然而他们忘记了最基本的，那就是"人"。对！关键就是：人。取决公司长命与否的，最终还是那些把产品生产出来的员工和购买产品的顾客。公司就像是一个有生命的有机组织，它有无数的细胞，那就是公司里的员工。我们的身体需要好的细胞与疾病作战，公司也一样，要有强壮的细胞与公司疾病战斗。通常，失败的是人而不是业务。最终，你必须记住，所有的工作都是由你的员工完成的。这就是为什 么有一句谚语说:"如果你计划的是一年，种植米。如果你计划的是十年，种植树。而如果你计划的是百年，你就得培育人。" —— 十年树木，百年树人

步骤2: 早期诊断

    一个患上流行性感冒的病人也许会出现咳嗽，伤风，发烧和身体疼痛的早期症状。公司也一样。通常，公司在生病前都会有充足的警报信号。而使公司不至于病倒的是早期诊断， 因为这样增加治愈疾病的机会。

原则9: 生病的公司的内部能量 —— "气"通常会受到阻塞或阻碍。

    在传统的中医学里，不健康的因素经常是因为我们的内部能量"气"被阻塞了。如果您感到不适，只要把气通一通就能使身体恢复正常并且保持在最佳状态，而且大多数的疾病也会跟着消失。就算你没有任何不适，"气"的自由流通将进一步提高您的健康，使您感觉安宁。

    就公司范围而言，"气"是人类的心灵，动力，热情和精力。就是这股"气"让您在观看世界杯足球赛或您所喜爱的电视节目时保持清醒。也是同样的这一股"气"推动华特.迪斯尼不顾自己的名誉，冒险地创造迪斯尼乐园和艾波卡特中心(Epcot Centre)在这之前，他根本没有任何市场数据可证明迪斯尼乐园和艾波卡特中心的可行性。也是同样的这一股热情和动力推动比尔.盖茨放弃他哈佛大学的学业，转而追求他建立微软的梦想。人们不会因为外界的需求而创建迪斯尼乐园或建立个人电脑。会放弃一切转而追求梦想是发自内心的一股急欲进步的欲望，一股鞭策自己精益求精的动力，去创造一个新的前途展望，这是不需要任何客观理由的。

    杰克.韦尔奇－美国通用电气的前任主席，在他稍后的日子里认识到精力的力量。在1980年初期，当他第一次接管通用电气，成为该公司的掌舵人时他把重点放在扩大市场占有率上，并提出了一个方案，那就是希望所有通用电气属下的业务都能成为市场上排名第一第二的。接着，他实施了一系列扩展市场价值的生产力方案如"群策群力"(workout)和六个西格玛 (Six Sigma)。在往后的岁月里，韦尔奇简要地说明了他雇用员工的两个要求，那就是充满精力并且能激发他人能量的人。

    为了要在将来能有效地与人竞争， 公司需要加强员工的能量并且开发与开拓顾客的能量。

原则10: 要了解疾病，就得设身处地，了解患者。

    在西班牙，有一个古老的说法："要成为斗牛士，首先你就必须学会象牛。"同样地要成为一位好渔夫，你就必须学会象鱼。

    在业务上，经理人员必需实际地参与，通过谈话与各种各样的人如:职员、供应商、顾客、商业伙伴甚至是竞争者交相感应。通过这些管道，经理人便能够获取他所属的这个市场的知识并且习惯市场。要知道经理人并不是在真空的空间里工作的，他们需要比较好的装备才能做出合理的决定和采取适时性的行动。这不仅能核查到甚至是阻止任何衰退的趋势并且有望在将来改进。这也就是为什么呆在冷气办公室对经理人员而言是不利的，因为他被隔离了市场。

    路易士.葛士纳 (Louis Gertsner)，国际商用机器(IBM)的转机总裁成为国际商用机器最勤劳的推销员——他不辞劳苦地千里拜访重要的客户和可能的主顾。他的行径传达了一项讯息－让每名雇员都知道他们必须亲力亲为，实际地参与并给国际商用机器一个新的形像。由于本身与市场有实际的接触，葛士纳能够做出更正确的决定并成功地使国际商用机器有了转机。

    孙子－春秋时代的名将，在他的兵法里也主张实际接触的方针"凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将，左右，谒者，门者，舍人之姓名，令吾间必索知之。"

原则11: 实际健康和财政健康之间有着很浓烈的平行面，公司和人一样也会生病。

    在公司和医疗科学之间有着很强烈的平行面。与一般看法相反地，公司并不是一个没有生命的物体。它是一个团体，一个有生命的有机组织和一个有特别个性和态度的实体。所以，如果没有适当的照顾，一间有生命的公司，也将被毁灭。

    一个健康生活的人就像一间有利可图的公司，充满了生命力，但是一个病患者或病人就类似一间被财政问题困扰的公司。

    银行，私人投资者，或投机资本家就是为生病的公司提供重要财务和现金流量以支撑公司的医院。而所谓的动手术，以委婉的说法，就是广为人知的调整，合理化，缩小化和改建。它们全都意味着同样的事。如果你是改建制度下的受害者，基本上就是说你被解雇了。强化护理是使公司复苏的转机技术。当公司被治愈时，也就是它转机成功了；否则，接踵而来的就是财政崩溃或破产，这象征公司死亡了。公司也有它自己的承办人，那就是为人所知的清算人，这代表公司已被转让或死亡。

    记住，公司也会生病。

原则12: 公司应该进行年度身体检查

    许多公司都给予员工年度医疗检查和健康普查的福利，但却忽略了他们自己的检查。不良的管理和财政信息系统是典型的用以责备使公司无法"见它到来"的借口。传统的会计方法譬如平衡表和营业损益表只记录了公司某个阶段的可测量的财政面貌。发生在恩龙(Enron)及世界通讯(Worldcom)的会计舞弊事件可进一步蒙蔽公司的财政健康。当病态清楚地显现在公司的帐目时，想要采取惩治行动以扭转劣势，恐怕已经太迟了。还有一些无可计量的财政因素也可对公司的财政健康起着冲击作用。那包括高度职员消耗， 低士气或无能的总裁。

    通常，在麻烦到来之前都会有充裕的警报信号或症状。然而，这些警报信号却经常被忽略或受到压制；因此危机的到来常使我们觉得措手不及。

    许多公司的失败，不单只归咎于无可挽回的财政健康螺旋形下降，而是由于管理层无能或不情愿正面地面对那些严重的问题并采取适当的适时性行动。有时候，高级主管会彻底地否认问题的发生因为承认问题的发生相等于招认失败，那会令他们自暴其短并受到公司股东的批评。

    在问题未发生之前能够先发制人，密切地留意警报讯号的发生是重要的。所以，有一句俗语说:优越的医生预防疾病。普通的医生照料迫在眉睫的疾病。劣质的医生则医治实际的疾病。

原则13: 通晓疾病等于是一半的治疗；所以知道公司是被何种类型的病毒所困扰是要付出的。

    混乱的公司通常是受到两种问题的攻击 —— 内部和外部病毒。

    许多内部病毒是由公司引起的，而实际上也是在公司的控制范围之内的。它们通常是因为不良的管理和劣性的财政系统而引起的。这种病毒的猛烈攻击可导致有害的或不合时宜的商业决策，拙劣的财政控制和其它相关的问题。而消灭内部病毒的医疗方法，就是类似手术用途的措施如缩小化，管理的调整或变动。

    外部病毒的特性是相当宏观的，也是在公司的控制范围之外的。整个行业或市场甚至是全国也许都遭到同样类型的外部病毒的攻击。攻击的整个过程可以是沈默的，快速的而且在开始时看上去是没有威胁性的。外部病毒的例子包括：经济衰退，消费者行为改变， 自然灾害， 政治动乱和恐怖分子的袭击等。

    这样的外部病毒对公司而言是比较难消灭和预知的。有时，就算是拥有一个强大的管理队伍也不足以应付外部病毒因为该公司的企业文化无法处理变动。补救的方法就是培养坚固和健康的企业文化，企业文化就是公司的免疫系统。免疫系统生产抗体以摆脱病毒，这比服药更为有效，因为药物有时会产生无益的副作用。同样地，坚固和健康的企业文化能帮助公司更快地对市场上的变化和震动作出迅速的反应。

    当然最佳的处方就是了解病毒，预防并在它们攻击您的系统之前根除它们。

原则14: 正如心脏病是一个主要的杀手，竞争就是公司失败的主要原因。

    在1970和1980年代的管理术语是品质，一些活动如品质管理圈(QC)，全面品质管理(TQM)和ISO9000可说是当时的一种风尚。在那时，消费者都愿意花费极大的数目购买品质合格品。然而，产品的质量已有改善而在今时今日，拥有一个品质优良的产品是公司的一个强制性的要求也是公司在市场上有效的参与和生存的条件。

    在随后的1980及1990年代，接受科技被视为万用灵药也成为了当时的管理标语。大部分的公司开始通过运用科技设法使自己与竞争者有所区别，通过对科技，国际互联网及通讯系统的运用，公司能够提供比较好和更精密复杂的产品特征。公司花费大笔的数目在科技开发上，以修造一个比较好的并能达到最新技术发展水平特征的捕鼠器。今时今日，这个世界不会把比较好的捕鼠器开发商的门挤破。在2001年初期，全国证券交易商协会自动报价表上的高技术股的崩溃证明科技并不是十分安全的。

    竞争是新千禧年的一股推力。随着比较优秀品质的产品的诞生，再加上有吸引力的价钱，竞争不断地在增强。在这样的情况下，许多产品处于边缘地带，就像商品，价钱成为了这个收缩市场上的一个关键决定因素。

    竞争就像是一个沈默和让人措手不及的杀手，好比心脏病发作，忽然发生在您的身上。对人来说，通过健康的生活方式；对公司而言，时常保持警惕并且有战略与竞争抗衡，这种疾病是可以预防的。当您面对竞争的增加，您也许还能生存，繁荣和成功， 但您的业务是不可能和平时一样了。

原则15: 公司的自我主义是使营业感觉呆滞的麻醉剂。

    公司如果不小心就会陷入成功所带来的自我主义陷阱。长时期的繁荣，加上亚洲奇迹纪元时期的低通货膨胀，诱使企业与消费者陷入错误的安全和愉快感觉里。因为赊贷是欣然可得的， 因此企业和消费者都通过借贷以参与一系列的活动， 因为在那个时期，投资活动，资产和股票的价格都处于腾飞状态。当亚洲货币于1997/98年暴跌时，这些企业和消费者都被困在迅速增加的债务中。

    许多大公司因为成功而被冲昏了头。它们开始认为自己无所不知而且知道一切正确的答案。这足以致命因为根本就没有所谓的正确的答案也没有人会无所不知。如果您与现代艺术有接触，你将知道，有许多答案并不是绝对正确的，它可以是对的，也同时是错误的。

    因此，当欢愉升温时，公司必须更加的小心使自己不至于陷入以自我为中心的陷阱里。因为这可导致公司过分热衷于扩展而削弱了他们透视远景的感觉。通常，当一位总裁以自我为中心时总会为自己辩解并为自己的行径寻找稀奇的说明性小语如"协作"或"增长"。这可能使公司退化并因为过渡的杠杆作用，巨型的亏损和被挫伤的自尊而使公司患上易饥症。这就是为什么有人说 "自我等于该走了"。

原则16: 要医治疾病的症状，必须了解你的竞争者和顾客。要消灭根源，得了解市场

孙子－"孙子兵法"的战略家说:"知己知彼，百战不殆"虽然了解自己的竞争者是很重要的，但也不可因此而忽略了顾客。如果您对竞争者只有仅仅的认识，就好比一个驾驶汽车的人，时时在注意着竞争者的车子是不是在自己的左右。由于太过于专注地留意竞争者，他忘了要注意路的前方因此可能陷入危险。

    了解顾客当前的需要医治的仅仅是症状和不是疾病。现时今日的顾客，要求越来越多，他们要的，是那些他们重视的。如果他们重视的是便宜的价格，那么他们会要求那些更低价格的。如果他们重视的是便利或能快速地购买，他们就会要求更便利或更快速的。因此，公司的努力将只能产生短暂的效果因为他们只递送顾客当前所需要的。这样的措施将无法支撑公司长远的成长，因为他们无法维持最佳的利益率，资源分配和时机。

    要确保企业能生机勃勃和持续的长期成长，公司必须努力地争取驾驭市场。他们需要先发制人，预测顾客和竞争者日后的发展。3M的报事贴是现在最普遍被使用的办公室用品，在这之前，根本没人要求过这样的产品。美国微软公司经营的软件－视窗并不是因为顾客的需求或竞争者的威胁而产生的，那是他们先发制人，抢先出产的。当特德.特纳 (Ted Turner)于1980年发起美国有线新闻网(CNN)时，他遭到电视圈老手如美国哥伦比亚国广播公司(CBS)美国全国广播公司 (NBC)和美国广播公司(ABC)的嘲笑。这些电视圈老手都无法开发并瞄准机会－还没有人要求过24小时的新闻服务。属于我们的年代的其它伟大的新发明还包括个人电脑，喷气客机和网际网络，这些产品被创造出来时，并没有任何顾客或竞争者在望。所以，最好能够了解这个市场，否则它将毁灭您。

步骤3: 适当的治疗

    你可知道为什么公司会生病并且死亡？你可知道，有多种灵丹妙药可使垂危的企业获得转机，转化成一个健康的组织？还有，你是否晓得，适当的治疗是必要的，因为有时候药物可能比疾病更糟。

原则17: 传统和过往的营业前提也许就是境况不佳的公司的疾病根源。

    对于一间有困难的公司，向所有神圣的`不可侵犯的和过往的营业前提挑战是明智的。因为公司之所以陷入困境极有可能是因为这些根据不正确的认知而犯下的神圣不可侵犯的营业前提所导致的。传统和过往的营业前提大都是以老方式的做生意的手法为基础的，特别是那些不切题的和已过时的做生意手法，也许正是境况不佳的公司的疾病起因。

    在迅速变动的时期，战略上的失败经常是因为不确切或错误的认知所造成的。我们以曾经历过现有的困难，不实的假定这样的变动是暂时的，或这样的影响是有限的也是可以忽略的种种借口安慰自己。

    许多这些古老和过时的营业前提都在大规模和知名的公司中发生，这促使这些公司传统的"现金牛"成为"圣牛"最终沦落为"献祭牛"或"疯牛"尤其是当市场的推动力击败他们时。

    一些由专家通过的错误营业前提和认知一而再的发生，这使得许多公司误入歧途。打个比方吧！肯.奥森 － 数字设备 (Digital Equipment)1977年的总裁曾说：他不能够想象为什么每个人在他们的家里会需要一台电脑。国际商用机器(IBM)的主席-约翰.埃克斯 (John Akers) 则在1983年补充说: 整个世界电脑的市场大约是275，000。"因为这些错误的前提和认知， 也难怪数字设备和国际商用机器比较迟进入个人电脑的市场了。

    为了确保更有效的和成功的执行方针，有困难的公司必须重新检查及重新视察每一个营业前提。

原则18: 医疗医生必须履行崇高的遵守医德的誓约，经理人员就必须以言行合一的道德规范为生

    一名医疗医生需要履行崇高的遵守医德的誓约，那就是承诺设法拯救生命。同样地，一名经理人也必需遵守言行合一的道德规范。如果您是一个否决津贴和企业福利的经理人，你就必须要以身作则。举例来说，如果您已决定您的职员必须降低等级，在飞行时乘坐经济舱，而您却继续乘坐商业舱或当您为了减低成本而解雇员工而自己却继续在昂贵的餐馆喝酒用餐的话，您将失去您的信誉。一旦您无法言行合一，人们将觉得您言行不一致。您也会失去您的队员的尊敬。

    非口头式的企业通讯比口头式的更为重要。如果您想促进平和与不拘形式的管理风格，您就不能每天关上您的办公室的门。如果您要求您的员工准时地上班，那么您就得确保您自己也准时上班。如果您要求您的员工以顾客为导向，那么您就必须确保自己也时常与顾客联系。做而言不如起而行，您所做的一切比您说的有用。

    我们正处于困难时期而一切都得由自己开始。如果您要其他人采取薪金裁减，您就必须先裁减您自己的薪金。如果您要您的职员工作时间长一点，确保您自己的工作时间比他们还长。这就是为什么最使人憎恨的莫过于听见经理人说："做我所宣扬的，但别做我实践的"如果您不实践自己所宣扬的，您所失去的个人信誉对于您日后的转机行动将造成无可弥补的损害。

原则19: 您能拥有财富和智慧，但您最好拥有健康。相同地，您能拥有成绩和品质，但您最好能拥有确定的价格。

    在亚洲市场从事销售的企业都会碰上以下的问题:为什么他们高盈余，质量好的产品，能风行于美国和欧洲，却不能在这里售得好价?

    拥有正确的产品并不能担保您一定会在亚洲市场上取得成功，因为亚洲市场普遍上对于价格是比较有偏向的。这也是为什么许多母亲在购物时都会有倾向于"又便宜又好"的心态。母亲总知道什么是最好的。所以，为了要渗透亚洲市场，公司绝不能忽略为产品制定正确价格的重要性。

亨利.福特就知道价格的重要性。他说:"在商场上只有一个规则，那就是:尽可能利用最低的成本制造最佳品质"。早期的福特汽车公司(Ford Motor Company)所标榜的，正是最低价格。这是因为创建者的商业模型主题只有一个目的:以最低的价格提供一个被接受的产品。当福特的成本下跌时， 它属下的T模型汽车的零售价也下跌了。

    有许多降低成本的方式并不代表您必须向品质妥协。例如，到低成本的国家制造或寻找零件和元件便可降低成本。公司还是能继续地维护它的品牌及生产他们渴望生产并标上正确价格的产品，因为今日大部分的顾客不会真正地介意产品的零件与元件来自什么地方。其它降低成本的方式包括特许经营权或与当地的伙伴合作等。

原则20: 在生病的公司里会有两种功能障碍的人员 —— 良性和恶性肿瘤

    良性肿瘤指的是那些低士气而又无法找到可供选择的职业的职员。这种情况是不健康而且会影响生产力的，因为有一些员工会不停的抱怨，散播传言甚至是破坏操作以使生产速度减慢。在处置患上良性肿瘤的雇员时，应先激励而不是解雇他们。如有可能，尝试以激励法和培训与发展以引发他们的高峰表现。如果以上的方法都无法实行，那么一些良性肿瘤也许会演变成恶性或有害肿瘤，那就需要仔细的监控了。

    恶性肿瘤是比较有害的。就好比患上恶性肿瘤或癌细胞一样，这些职员时时刻刻都在与公司的运转唱反调。所以，尝试消灭这些小组是刻不容缓的。

    恶性肿瘤的一个例子是雇员的廉直问题，这样的雇员会接受供应商，经销商或竞争者的贿赂。恶性肿瘤不仅是一种生理疾病，也是一种负性的心理。其他恶性肿瘤的例子包括：拥有报着恶劣态度或持续性无法处理公司事务的雇员。

    有些公司把这些恶性肿瘤的案例存贮进冷藏库和静止或睡眠部，这代表把无效的和效率低的人员隔离。他们希望，这些有功能障碍的雇员会在压力下自动辞职而不是被解雇。然而，我本身学到的教训是，最好能忍受初期的痛苦迅速地把肿瘤切除，这比让癌细胞毫无控制地扩散和忍受逗留式的痛苦和不可磨灭的损伤来得强。

原则21: 动手术时，外科医生一次只能为一名患者施手术。同样地，一间生病的公司也必须专注于它的强项。

    在转机阶段当公司处于破产边缘时，通常会有时间上和资源方面的限制。公司这时候就需要专注地运用它所有的资源，以便把主要的几件事处理妥当。您必须要拥有一个像激光般锋利的集中点，正如外科医生在动手术时只集中于一个手术的领域。如果您是患者，而您的医生在为您动手术的同时也在为另一个病人动手术，您一定会感到担心。同样地，一件衰弱的公司也必须只专注于它的强项，并设法摆脱任何无法促进公司帐本底线或立刻改善公司现金流量的生意。在这关键性的时候，您通常能以低成本取得成功，如果您能保证运用您已拥有的生意和技能， 把工作做得更好。

    为了要充分地把资源运用在强项上，衰弱的公司必须剥除所有无利益的或与公司无关的企业。当有困难的公司竞相奔走，希望能助长其销售业绩时，它们通常都能达成许多有利润率的销售合约。这就相等于购买销售，然而这些公司却经常在日后遭遇财政损失。这样的情节就好比听见阵阵煎牛扒的嘶嘶声响但却见不到牛扒一样。

    如有可能，最好能把所有亏损的投资和无盈余的销售抛弃。根据外科手术标准，如果生脓，就得把它刺穿，以使脓汁流出来。实际上，著名的中国军事战略家－孙子，也相信全神贯注参与战争的原则。他说:"兵非益多也，惟无武进。足以并力料敌，取人而已。"

原则22: 在处于绝望的转机形势下执行成本控制是一个重要的矫正方法或有效的补救药物。

    不必要的花费总是您的第一号敌人。您必须开始处理，证明和质问自己您所花费的每一笔费用。不管您的公司是否处于困境，成本花费将置您于死地，即使您能制造更好的产品。如果您的产品成本相等于您的竞争者的产品售价，那么您将无法在商务上立足。

    任何一名在籍的第一年商科学生都晓得如何减少成本，关键在于，如何削减成本以恢复公司的短期财政健康而又不会损害到处于衰弱期公司的长期财政健康。转机经理人应该与各部门的管理人员谈论相关的细节，询求他们的忠告，因为这将有助于卓越地改进完全的合作机会，取得成功。有时候，雇员能为公司提供省时省钱或两者兼施的可贵建议。记住， 这不是互相指责以制造更多不必要的压力的时候，最主要的，是蕴育一个有助于解决问题，建立团结和使所有员工把兴趣投入工作中以取得未来收益的环境。

    有时候，公司可以通过简化规程和运作的措施一降低成本。通过这些措施，许多重复的和无效果的操作法将可能被削少。例如，透过外部采办以取得相同或更优越的结果。外部采办的好处是：让您能够更集中于公司的重要运作领域，不至于为了对公司成功毫无冲击力的事情分散注意力。与员工相关的花费可通过多学科性技术的导体结合作用卓越地被减少。通过调派员工执行增值工作也能使生产力改进。

原则23: 生病的公司需要接受动手术，复苏和护理

    有许多公司生病的原因是：全球化经济衰退，环球化所带来的迅速变动，恐怖组织的袭击及无能的管理层，这些也就是我所谓的企业疾病。当公司生病时，它需要接受企业转机的三个阶段，即:

    阶段1 外科手术: 重新调整有困难的组织以面对苛刻的现实并迅速地改进公司的现金流动量。

    阶段2 复苏: 使业务复苏以便增加公司的销售收入及盈余

    阶段3 护理: 使公司康复，建立一个坚强和健康的企业免疫系统以维持公司的长期成长

    要使公司完全的康复， 最重要的是要完成以上三个阶段所开出的抗生素。单单只是调整是不足够的。就象医生所讲的: "手术很好，但患者去世了。"少了复苏和护理阶段，就好像把患上癌症的患者提升到医院的另一间病房一样，这并不能治疗疾病。要建立强壮和健康的公司必须花费一段长时间而非单单一次的接种。这就像每天服食维生素以建立一个强壮的免疫系统一样。

    原则24: 调整计划要求的是外科医生的技能及4 C，那就是通讯 (Communication)，集中力(Concentration)，成本控制 (Cost Control)和现金流动量的改善 Cash Flow Improvement）

    调整不是砍伤和烧伤的运动，而是要求拥有外科医生般的技能。它不需要用到巴冷刀或长剑而是外科医生的手术刀。在调整运动期间，要记得4C。

    通讯(Communication):经理人员需要与员工亲自通讯。正好像医生不会委派护士向病人汇报疾病和治疗。你需要真实地传达调整计划。人们不是反对坏消息，就其本身而言，他们想看到的是更快的结果。

    集中力(Concentration):外科医生一次只为一个病人动手术。同样地，生病的公司需要专注于它的强项。在艰难时期， 因为资源的缺乏，您必须更专注。如有可能，把所有非核心的业务卖掉。

    成本控制 (Cost Control):在处于绝望的转机形势下执行成本控制是一个重要的矫正方法或有效的补救药物。要彻骨地降低成本而又不伤害肌肉和器官。如果情况准许，切断无益的业务胜于设法挽救它。

    现金流动量的改善(Cash Flow Improvement):现金流动量可谓是您的生活血液。遭遇亏损也许会给您带来头疼，但现金流动量突然出现的赤字将导致直接的严重性偏头痛。您应设法降低或减少您的存货量，收购，津贴，对顾客的贷款，未偿还的债务和其他有关项目以避免进一步地伤害这间公司。

原则25: 缩小化就象是为一人截肢但却引起副作用

    缩小化就象是去除一个人身体的某一个部分，但却创造了副作用譬如：低员工士气和坏名誉。这不是经理人所能采用的唯一可补救公司表现的方法。其它补救方法还包括：增加销售收入和其它的成本控制措施。

    要去除公司油脂，有功能障碍的人员或癌肿瘤并非难事。缩小化所碰到的问题是，好的员工也被解雇了。在一些案例里，企业灭绝行动或消灭健康业务通常是故意的，因为这样可以让股东取得充分的利率。然而，在一些情况下，缩小化是不可避免的。这时候，您就必须小心地处理缩小化运动后的结果。正如谚语所说:"就算老鼠也会要离开一艘下沉的船。"公司必须尽快地处理失去有能力员工所带来的问题，以免让公司的器官遭受到严厉的伤害。生病的公司将无法吸引有能力的员工以取代离去的一批，因为它在市场上的名声已被玷污。

    你必须在缩小化运动后设法赢取现有员工的信任。沈默不是黄金，把必须执行缩小化运动的原因及复苏计划传达给员工。仁慈地在对待被解雇的人。缩小化运动的黄金规则是："己所不欲，勿施于人。"因为有一天，您也可能被解雇。

    关于本文作者

    邓博士现任一家美国跨国公司－西式医药服务公司新加坡分公司的总经理。在他任内，这家公司的销售额及利润都有了长足的增长。

    之前，邓博士曾先后担任数家海外跨国公司和本地公司的总裁，并成功地在任内一年之内将这几家亏损企业转亏为盈。他在亚太地区拥有超过20年的经验。他的事迹曾被区域多家报章杂志报导过。

    邓博士成功治理亏损企业的转亏为盈的技巧被认为是东、西方实践经验的最佳的结合。

    邓博士现担任新加坡市场学会的主席。新加坡市场学会是新加坡国家级专业机构。这个机构拥有五千名个人及企业会员。因为邓博士的突出贡献，英国一些著名的管理、营销、机械和电子工程专业非盈利性机构授予他高级会员 (Fellow)头衔。

    邓博士拥有工商管理博士文凭，工商管理硕士文凭及机械工程学士文凭。他的最新著作有以英文撰写的《企业转亏为盈－将一间生病公司护理至康复》(Corporate Turnaround - Nursing A Sick Company Back To Health)