“这就是我一直想要的榜样故事。”李开复在为《我就是喜欢创业》一书作序时如是说。这个榜样就是书中的主角——格林豪泰酒店管理集团董事长徐曙光。徐曙光在上个世纪八十年代出国潮中赴美留学，之后的21年间，从美国500强企业的职业经理人成长为中美数家企业的董事长，创业领域涉及房地产、医疗、经济型连锁酒店、服装和葡萄酒等数个领域。

　　“创业没有窍门。”徐曙光说，成功的秘籍很简单，“仔细观察每一个到来的机会，确立清晰的目标，用心、努力、坚持不懈地做去自己该做的事情。如此，在任何领域都能有生存的空间”。

　　被迫创业

　　1987年，徐曙光赴美就读位于洛杉矶市中心的南加州大学。以创业神话闻名于世的硅谷就距该大学不远。1990年5月，他经导师推荐到美国500强企业百老汇连锁控股公司任实习财务分析师，3个月后他放弃正在攻读的南加州大学商学院金融与运营研究博士的学位，正式成为百老汇连锁控股的财务经理。1994年，三十而立之际，徐曙光成了“百年老店”SantaAnita基金的财务总监。1995年，他又进入统一地产工作。

　　对于徐曙光而言，无论是当时做员工还是后来当老板，凭的都是额外的一分认真和坚持。1997年4月1日，徐曙光“禁不住诱惑”——10%的协和地产股份，被该企业老板Randy招安，做起了执行副总裁兼CFO，孰料半年后他为了解救协和地产而“被迫”创业。

　　加入之初，协和地产已是风雨飘摇，不久作为公司总部管理经费最重要来源的科罗拉多州分公司爆出严重亏损。徐曙光上任后第一次召开该分公司股东会议，股东就宣布停止投资。这意味着，如果不在规定时间内向总部几十号员工发放工资，公司就得关门。这是具有责任感的徐曙光不愿看到的。他以个人名义向银行和企业借款几十万美元给员工发放薪水，但仅能解燃眉之急。

　　1997年10月，徐曙光向Randy建议成立一家新公司（也就是后来的太平洋地产），让总部几十号员工一起转入新公司，以新公司赢利来偿还借贷的旧债。“当时的想法很原始，就是为了还债，不能失去那些不错的员工。”徐曙光觉得自己有这个能力，而且“已经看到房地产市场在起来了”。

　　然而，当时社区开发建设做成功的都是美国本土人士，外国人进入基本都以失败收场。徐曙光说，社区开发与本土文化以及当地的政治经济密不可分。他敢进入，一是看清了当时市场形势，而且有百分之四百的回报率，二则也是没有太多退路。而在心态上，就如他的美国导师曾经说过的——你不歧视自己，别人就不会歧视你。

　　徐曙光在第一个社区开发项目上就确立了多赢、保护环境、建设好社区的原则，此后几个项目都秉承这样的做法，在当地政府和居民中获得了很好反响。徐曙光认为这是让他这个外国人能在美国房地产业成功的根本原因。

　　从此，他在创业的路上一发不可收拾，在美国又涉足医疗中心，回国开酒店、办服装厂、改造棚户区、生产和销售红酒……无一失败。但他强调自己其实并不是喜欢创业，做这么多家企业是因为“不同情况下受到朋友、政府招商的邀请，而自己身边恰好有一些资源，能够组织起来发挥更好的效率”。何谓企业家？就是用创新的思维模式把身边的资源有效组织起来并发挥更大的作用，让周围人得益。他认为，如果这个人一生都非常受人喜欢、受尊重，那他就是一个企业家。

　　道法自然

　　2004年，格林豪泰第一家酒店在上海的新闸路开业。此时，如家、锦江之星正处上升之势，而7天、汉庭尚未出世。“当时我已经非常明显地看到了美国的经济泡沫，回国也是应对此危机的提前准备。而且在美国，要把企业做到行业前五都比较难，在中国却有可能做到第一。”

　　拥有在美国成上海宣传画册设计功创业和经营管理的经验、亿万身家的徐曙光，本以为回国办企业应该是件驾轻就熟的事，却不料竟然遭遇水土不服，2007年之前的格林豪泰业绩一直没有多大的起色。作为第一大股东，他坦言自己当时很失望。于是，从2007年开始，他放在格利豪泰上的精力从30%变成了80%，从纯粹的投资者变为实际的操盘手。

　　中国的经济型连锁酒店，尤其在早期发展阶段，竞争是“土匪式”的，但徐曙光却“不允许企业野蛮生长，否则就跟烂草差不多了”。他会因为服务品质不达标而将自营店的牌子摘掉；他坚持格林豪泰应该是一池清水，“这样才能养大鱼，否则只剩泥鳅和小龙虾了”。这种“在规范中自然生长”的坚守之道，虽然实践起来比较辛苦、路也比较长，但却是徐曙光创业的惯性行为。

　　有人做企业是为了赚钱，徐曙光则把赚钱看作是做企业的副产品。不同的企业运作理念，让他做了这么多家公司，却很少涉及资本运作或者卖企业。否则，以他近二十年的行业经验和市场的高回报，他“早就大面积铺开做房地产了”，而不是傻傻地将回国第一笔投资放在自己并不熟悉的经济型连锁酒店上。在格林豪泰初期缓慢发展的三年多时间内，以他财务老本行的出身去做资本运作，易如反掌，但他至今未引入新的投资者。

　　“如果一项投资风险太大但又有机会，我不会找合作伙伴，而是先花自己的钱。”这是徐曙光做企业的底线。二十多年来，他从没让投资人亏过钱，“尤其是在2008年最艰苦的时候，不仅没有一个投资人失掉一分钱，而且还有非常不错的回报”。让周围的人和组织长久受益，才是他所追求的。所以，做了老板后，他从未失眠过，仅有的两次睡不着觉，还是做职业经理人时太担心业绩所致。

　　不过，股东利益在徐曙光的心目中只能排第三位，第一和第二位则是客户和员工。“为什么有那么多聪明人在做，很多企业的年龄还不如一个人的寿命长？”徐曙光自问自答：“价值观正确，企业就会健康蓬勃发展。”在他看来，这也是曾经被外界认为必死无疑的格林豪泰如今生命力越来越强大的原因。

　　中西融合的管理思路

　　“我人生中最好的作品有两个——自己的孩子和同事。”徐曙光十六岁的女儿Ashley，在兼具中国传统的严格教育以及尊重个性独立的美式教育下，定下了“一辈子帮助人”因而“要从政成为女政治家”的人生目标。十二岁的儿子Brian是众人眼中的天才，徐曙光和他的讨论中却直言天才和傻瓜的智商相差并不大，儿子不过是因为每天比别人多看50页书、多记1个词、多做1道数学、多读一条新闻并与家人讨论……“每天多一分努力”，也是他对员工的要求。

　　缺乏专业的管理人才是中上海logo设计国经济型连锁酒店发展的瓶颈之一，也是让徐曙光最头疼的问题。当初，他拿着在美国行之有效的管理方式在中国招人时，发现“业界没人了”。“美国的团队在道德价值观和专业能力上都比较整齐，所以比较适应精密的管理方式。但在中国，大家的道德价值观、专业能力不整齐，人与人、与企业等不同关系的边界模糊，管理起来其实很难。”徐曙光感叹道。

　　想通之后，他调整管理精度，把格林豪泰的人才标准定得相对本土化。“如果能让客人和员工更满意，为什么不做呢？”这反倒成了一种管理上的进化，中西融合。严师是徐曙光在格林豪泰最重要的身份，就像在教学生，他每天给员工布置“作业”、改“作业”。同时他也开办免费的酒店管理人才培训班，学员不局限于格林豪泰的员工，面向整个行业开放。

　　2007年底，格林豪泰的酒店数量才突破100家，但此后却突然提速。“过去三年半我们的增长是最快的。”徐曙光对此并不奇怪，“就是前面积累，然后到了一个指数发展的阶段。”今年5月如家以4.7亿美元收购莫泰168后，业内首次出现酒店总数超过1000家的连锁品牌。徐曙光也表示，格林豪泰酒店数量将在明年年底达到千家。此前他曾对外透露，已经做好赴美上市的准备。

　　“品味最高，成本中下，性价比最高。”在严格的成本控制下进行创新，这是格林豪泰的独特生存之道，也是徐曙光认为格林豪泰给中国经济型连锁酒店业带来的最大价值。小到客房门把手的形状、床上的高低枕头、讲究睡眠体验的专利床，大到引入国外连锁酒店的管理经验，让合作伙伴真正有效地用上。

　　徐曙光认为，中国经济型酒店至少还有10年的快速发展期。第三方研究机构的数据显示，2010年中国经济型酒店营业收入为180亿元，但仅占全部酒店营收的8.3%。“现在大家都还是婴儿期，看不出20岁后谁的个头高。而格林豪泰按照现在的模式自然发展，无论质量还是数量上做到行业第一，都不是太大的问题。”其核心竞争力就是“一切以客人和员工的利益为导向，在企业内部打造一个让合作伙伴受益的服务平台，以及聚集优秀员工的成长平台”。

　　经过了七年的发展，格林豪泰“已经过了一半的适应期，成了中国市场半个‘地头蛇’”，但徐曙光强调“不太可能会成为全面的地头蛇”。作为外来的和尚，格林豪泰“希望能给行业带来一些积极向上的东西，比如做事情更公正、合理，信息更透明，虽然有时不利于企业自身的短期竞争，但能对整体员工的培养和教育带来更大收获”。

　　因而，徐曙光极其反对将《孙子兵法》中的三十六计用于商业。“从企业的运作环境和竞争环境来看，对内是与员工、采购商的关系，对外是与客人、政府的关系，没有任何一个地方用得上三十六计中任何一条。如果一家企业要用尔虞我诈的计策对付客人和员工，只可能是局部的小小胜利，绝不会导致整个战役的胜利。”

　　由于眼光不局限于企业，因此，对于行业问题，徐曙光也敢直言陈述。在他看来，中国经济型酒店行业整体上比以前健康了一些、理性了一些，但局部还存在着严重的信息不对称，“没有向外传递真实的信息”，导致许多人盲目杀入，却给别人做了嫁衣。

　　经济型连锁酒店需要规模的扩张，但徐曙光希望格林豪泰是在建摩天大楼，而不是建猪圈，前者虽然慢但循序渐进，每一层一定是上一层的地基，要把它建成一个有血有肉的组织。大楼何时封顶？徐曙光诙谐地指指旁边的员工，“那不是我的事情”。