国内最大的肉类加工企业双汇，近五年来一直处于风口浪尖，国有股退出、高盛减持、境内股东逼宫、整体上市，无不给双汇造成了麻烦，不过，这些波折与质疑都停留在资本市场层面；在实业层面，它始终保持着迅猛势头，而且一骑绝尘，将所有竞争对手远远甩在后面，“十八道检验”的公众形象，亦是其得意之笔。

　　然而，在3·15这个敏感的日子，双汇意外成为主角。据中央电视台报道，含有“瘦肉精”的生猪，流入了双汇的一个分公司。对食品加工企业而言，安全是最不能碰触的高压线，一旦碰上，实力再雄厚的企业，多年心血也可能瞬间灰飞烟灭。

　　双汇集团董事长万隆，多年来隐身在媒体聚光灯外，据悉，这实际是下属对他的一种刻意保护。万隆其人，说话直来直去，不善遮遮掩掩，很容易让对手抓住把柄——他的对手又格外地多。

　　如果足够了解双汇的成长过程，就会理解万隆保持沉默的苦衷。他能坚持到今日，靠“杀猪卖肉” 将双汇带上销售500亿的高峰，一路闯关，堪称奇迹。万隆是从石缝中长出的一棵树，他倔强一生，与体制博弈，与资本过招，与行业陋习较量，甚至与自己的年龄赛跑，总是成为最后的赢家。

　　他所承受的压力仅从其2006年双汇摆脱国有身份一役就可以看出，在此之前，健力宝、华晨、春兰等企业改制先后折戟，与它同时改制，准备出售给凯雷的徐工集团最终放弃努力，而在此之后，可口可乐收购汇源一案也遭商务部否决。

　　瘦肉精事件发生在关键时刻，双汇即将打通实业与资本之间的最后阻塞，同时冲向千亿级公司。就在这时，万隆遇到了最不想遇到的“对手”——食品安全。他唯一可以选择的方案就是将与消费者的矛盾，转化成与自己的“较劲”。“瘦肉精”事件，双汇有着难以推卸的责任，但将板子全部打在双汇身上有失公允。其作为行业领袖，公众打量它的目光本身就更加严苛，这要求它必须在鱼龙混杂的市场环境中，超越行业平均标准，完成自我救赎。类似痛苦，郭台铭、牛根生、张茵、王石等企业家都曾面对。

　　双汇事件对那些准备成为千亿级的公司，是一次代价沉重的提醒。超大型企业所面对的系统环境与当年在市场上杀出重围时完全不同，与政府、媒体、公众、竞争对手、投资者的交集越来越多。当然，其中最重要的，是如何面对日渐成熟的消费者。双汇既往的成功，本质上是基于消费者诉求的成功。如今，71岁高龄的万隆需要重新思考这个问题。

　　河南漯河市双汇大厦门前的银色雕塑，远远望去像条火腿，走到近前，才发现底座上刻着：“一滴水”。 2011年3月31日早晨8点20分，万隆像往常一样下楼，绕着“一滴水”散步。他戴一顶黑色毛线帽子，穿黑色皮夹克，倒剪双手，缓缓而行，背影中残留着壮年时的健硕。这个习惯，他已坚持了十几年，每天早、中、晚饭后，每次二十分钟。不过，他很难完整享用这段时间，总有人凑过来陪他走一段，做简短汇报。而这一天，找他的人格外多。

　　约一个半小时后，万隆出现在漯河市体育馆内，他不再是那个晨练的老人，换上西装，系着领带，戴无框眼镜，端坐在主席台。双汇集团的4000余名员工，15分钟内坐满了这个漯河市最大的室内会场，没有人交头接耳。唯一的声音来自嘉宾席，那里坐着银行、机构投资者代表，以及当地工商、卫生、畜牧等部门的官员，还有30余位记者。再加上各地参加视频会议的双汇员工，总数超过万人。

　　万隆第一个发言。“‘产品质量无小事，食品安全大如天’，这句话我讲了十几年啦，央视十几分钟的报道，又给双汇全体员工上了一堂代价巨大的安全课。”他河南腔浓重，语速慢，中气足。

　　邀请媒体参加职工大会，并在4000多双眼睛注视下现场举行新闻发布会，是万隆的坚持。下属们用了五天时间劝说他改变决定，他们有足够理由担心场面失控。“瘦肉精事件”后，双汇集团（以下简称双汇）霎时成为放大镜下的企业，排出这样的阵仗等于自动跳到显微镜下，任何细节都有可能演绎出新故事。直到会议之前，他们才彻底放弃游说这个倔老头。这从来不及更改的会议议程可以看出—第五项是“解答媒体关注问题”，后面备注：单独安排会议室。

　　万隆讲话朴素幽默，有人问，双汇是否如外界传言对瘦肉率有70%的要求，以致养殖户必须加精。“不要说喂瘦肉精，就是天天叫猪喝牛奶，也达不到70%的水平。”他盯着对方说。

　　还有人问到接班人。这个尴尬的问题近年来在各种场合他都会遇到。“其实我早就想退休了，按照国家的规定不是60岁退休吗？可当初在双汇重组时，几个市委常委还在讲‘卖双汇不能卖老万’，可见领导企业logo设计对我的要求。”他打起太极，“什么时间退，我们的股东，像鼎晖今天也都在，你们回去商量商量，只要需要我退我马上就退了。”

　　不过，总有他难以掌控的局面。一位来自辽宁营口的经销商最后站出来发言，嗓门之大几乎不需要话筒。“万里长城永不倒，双汇集团更不会倒……双汇万岁、万总万岁。”“万岁”连喊三遍。万隆闻听，抬起头，眉头皱起，双手略摆，示意对方不要再说下去。

　　下属担心的情况终于发生了，不到24小时，双汇万人职工大会情景传遍全国，人们对检验结果、双汇所采取措施的讨论热情，远远比不上“万岁”，以及主席台背景板上拼错的公司名称。更受关注的是万隆的动作，有的报道标题是“万隆90度鞠躬道歉”，而以记者在现场的观察，他只是发言前习惯性的欠身—对一个 71岁的人，弯腰成90度难度实在太高。

　　即使之前能预料到一切所谓的“失控”，万隆还是会在众目睽睽下召开新闻发布会，他就是这个脾气。

　　大会后第二天，双汇大厦9层上海logo设计办公室里，万隆接受《中国企业家》专访。墙上挂着幅油画，油画上的他扛着一根高尔夫球杆，嘴角挂着专业选手的微笑。办公室一角放着微型高尔夫练习场，另一角放着跑步机。他并不会打高尔夫球，那架跑步机看起来也沉默了几个月，他对桌上那些小猪模型的兴趣，可能远远超过这两件道具。

　　“我从没有预料到在这（瘦肉精）上面出问题。”万隆吞下一粒润喉片，3月15日之后双汇开了20多个专项会议。

　　每年的3月15日会让许多企业心跳加速，可当日万隆对即将发生的一切毫无觉察，作为全国人大代表，他还在北京参加“两会”。CCTV新闻频道播出3·15特别行动《“健美猪”真相》时，在总部的公司管理人员正举行例行经营分析会。

　　节目从南京的菜市场开始，那里是双汇竞争对手雨润的大本营，不过，进行到5分11秒时，出现了双汇的名字。参会的高管电话铃相继响起，他们停止会议，开始看电视。

　　报道指出，喂有瘦肉精的生猪涉嫌流入了济源双汇食品有限公司（以下简称济源双汇）。济源双汇于2009年8月建成，2010年屠宰生猪101万头。 没有明确证据表明含有“瘦肉精”的冷鲜肉从双汇流向市场，央视报道中说从双汇产品中发现6起阳性，即存在“瘦肉精”。但据接近河南省卫生检疫部门的一位人士透露，由于以试纸检验并不精确，样本后来送到河南省相关检验部门。济源市食品办给省政府打报告时清楚注明为“疑似阳性，待确认”，最后检测结果是 “假阳性”。

　　但双汇并非没有瑕疵。济源双汇食品公司此次发现的19头“瘦肉精”疑似阳性生猪，目前有17头已得到确认，剩余2头排除。

　　到4月8日，河南省警方抓获了卷入“瘦肉精事件”的96名犯罪分子。其中逮捕了42名，刑事拘留32名，包括瘦肉精生产者、销售者、使用者，其中3人系双汇公司采购部工作人员。

　　“瘦肉精”是一类廉价药物的俗名，在克伦特罗（Clenbuterol）和莱克多巴胺（Ractopamine）中最常见。它们用在猪身上，正如其名字，能够减少脂肪增加瘦肉。食用含有过量“瘦肉精”残留的肉会对身体产生危害，如发生恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状。

　　各国对瘦肉精的开放标准不一，据科学松鼠会的信息，在美国等一些国家可合法少量添加不容易积蓄的莱克多巴胺，但在猪出栏前十五天不准添加。在中国，1997年农业部明令禁止在饲料中添加克伦特罗；2002年，又将莱克多巴胺列入《禁止在饲料和动物饮用水中使用的药物品种目录》。

　　对于动物的疫病，如猪瘟、囊虫等，中国从1959年就开始要求100%检验，而且还要求复检，依据主要是当时由原农业部、卫生部、商业部和对外贸易部联合颁布实施的《肉品卫生检验试行规程》，即“四部规程”，对于“瘦肉精”则实行抽样检测。

　　如果对“瘦肉精”进行头头检测，成本很高，山东省一家畜牧企业负责人告知本刊，如果是给活猪进行尿检，一张试纸最少5-8元，而且结果并不准确。“要是头头检验，交猪的时候就要排长队。猪不撒尿，人再急也没办法。”他说，检测屠宰后的猪，每头就要增加20元成本。

　　“在农牧业的亚洲模式中，日本、韩国、中国台湾都是合作社，泰国采用公司加农户。大陆学的泰国模式，由于众多农户分散养殖，质量控制就成为难题。有部分农户可能会受利益驱动在养猪过程中添加瘦肉精。”四川一家大型农牧企业负责人分析。“提高瘦肉率，最正确的方法是改种，而不是加精。”

　　不过，按照种猪培育的惯常阶段,一个成功种猪的培育需要经过曾祖代、祖代、父母代、商品猪四个阶段,投入巨大，周期漫长。对于双汇这样以规模见长的企业来讲，在源头质量把控上做到无懈可击的难度较大。

　　3月16日凌晨2:30，万隆从北京飞回，当夜召开紧急会议，这场会一直开到清晨5:30。

　　与此同时，国务院派出联合工作组赴河南督促“瘦肉精”案件查办，要求彻查“瘦肉精”案件，追究事故责任，各地也开始对肉类加工行业进行全面清查。

　　让万隆稍稍松口气的是，从3月15日到3月30日，根据全国61个地区对双汇产品的普查和抽检，未检出“瘦肉精”。

　　对食品企业来说，“安全”是足以一击毙命的罩门，摧毁它远比保护它容易得多。无可争辩的事实是，双汇毕竟未能锁紧供应链，让“健美猪”流进了自己的一家工厂。

　　双汇形象蒙污，股民用脚投票。上市公司双汇发展（000895.SZ）从3·15节目结束后开始跳水，午后封死跌停，从86.6元跌至77.94元，市值蒸发15个亿，从3月16日开始停牌。各地双汇零售店无人光顾，连在漯河的店面也门庭冷落。

　　行走在双汇工业园一厂区附近，依然能闻到浓郁的香肠味，可道路两侧车辆稀少。平时货车一辆接一辆排在门口，到了旺季公路都会成为停车厂。事件发生后，公司的多数工人以学习食品安全条例为主，产能大大削减。从3月15日到3月31日，事件影响双汇销售超过15个亿，每天一个多亿。

　　“这件事正好发生在双汇由国企变民企，民企变外资，外资又要整体上市，而且即将完成的时候。”一位业内人士评价道。

　　万隆正在启动改制后的又一轮扩张，在哈尔滨、长春、沈阳、郑州、潍坊、芜湖、合肥、上海、南昌、昆明等地，计划投资90多亿元建厂。按照这样的扩张步伐，双汇不仅在全国绝对遥遥领先，而且在全球都能数一数二。

　　这时候出现这种闪失，双汇自身责无旁贷，然亦有相关人士猜测，可能背后还有看不见的力量在推动。有传言称，这次发现“瘦肉精”的肉食品加工企业不止双汇一家，但板子却偏偏落在了双汇身上。

　　伏笔可能在2006年双汇摆脱国有身份时已埋下。

　　“万隆一路过关斩将，得罪了太多利益群体。改制后，市值从300亿一下冲到1000亿，很多没吃到这块大肥肉的人都愤愤不平。”上述人士暗示双汇甚至像蒙牛一样，有再次为国有企业收购的风险。

　　对于这种说法，双汇予以否认。“我们只检讨自己。”万隆说。

　　万隆其人，在漯河素有“头发很少，头皮很硬”之称。出身在相对封闭、市场经济不甚发达的中原地区，他把一个亏损的小肉联厂，做成了中国最大的肉类加工基地，靠的就是一股“硬”气。二十余年来，他和体制博弈，与资本过招，甚至与自己的年龄抗衡，连他自己都说，“换了别人，可能早出局了。”

　　不过，随着企业越做越大，万隆的不安全感也与日俱增。

　　漯河地处河南省中南部，沙、澧两河横贯全境，在市区交汇，据说“双汇”的名字就由来于此。

　　自清代 开始，围绕漯河码头就形成了牲畜交易市场，四面八方的牲畜都靠水运贩卖到这里，至今漯河还有一条路叫牛行街。客商南来北往，小饭馆就地取材，把牛、羊、猪肉做成美味佳肴，漯河由此留下肉食加工的传统产业，也是全国六大牲畜市场之一。

　　万隆是土生土长的漯河人，出生于1940年，乱世之中，战火纷飞，家境贫寒。“我是个命很苦的人。”万隆感叹，少年时吃了上顿没下顿，经常去地里挖野菜。

　　高中还没毕业，万隆就入伍成了一名铁道兵，复员后进了漯河肉联厂，从办事员开始，后来做办公室主任、副厂长。

　　1984年，漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。就在这一年，国家取消生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。老厂长准备调走，临行前推荐当时的副厂长万隆做代理厂长。

　　万隆起初拒绝了。据一位双汇退休职工透露，“厂里还有几个副厂长，年龄都比他大，也在争这个位子，如果他是任命的代理厂长，上来之后也摆弄不动他们。”老厂长急了，非让他接任不可，万隆索性请假一个月，恰好借这段时间他要翻新房子。

　　这一年7月，在他修房子时，800多名职工几乎将全票投给了他。

　　上台之后，万隆做了一件谁都想不到的事，重新“组阁”，把所有副厂长都换掉了。市长拍着他的肩膀说：老万啊，这些厂长你不能都换完了。

　　“公司里很多人都是外行，有各种背景，一天到晚不愿意干累活，还唠唠叨叨，不换掉，万隆没法干任何事。”一位双汇的老职工说。

　　直到如今，在双汇老家属区，一些年龄大的工人谈起万隆，对他的一个评价就是“手硬”，想到做到，绝不容情，后来和他一起创业的副总都让他亲手拿掉过几个。

　　肉联厂虽然不盈利，可在计划经济年代，也是肥差，偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。上文中的老职工回忆，万隆曾在大会拍桌子：过去偷也好，拿也好，咱不说了，从现在开始可要管管了，第一次发现留厂察看，第二次一定要开除。

　　就这样，还有人偷，只是过去大摇大摆，如今小心翼翼。有人把肉装在雨靴里，女工更有创意，把肉裹在衣服里，假装孕妇。万隆索性每天下班时站在大门口检查。他曾经一次开过15个人，小小的漯河为之震动。公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。

　　没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了，这一次，他提前和这位市领导打了招呼，告诉对方：你这个侄女不好好干，当仓库保管员把东西都卖了，装进了自己腰包。该领导比较开明，让他“该咋办咋办”。

　　他并非有勇无谋，市里曾想给肉联厂派几个干部过来，万隆一口答应，谁来都欢迎，但有个前提，无论哪一级干部来了都要先下车间，做调度，做好了再做车间主任、副厂长。干部们以为是镀镀金，走个过场，哪知道万隆不是这么想的。“他们都说是来锻炼的，万隆就顺水推舟，假戏真唱。”上文中的老职工回忆，他让上面派来的干部们到车间后白班夜班都要上，三天下来对方就自动走人了。

　　回忆往事，已经波澜不惊，可当时万隆行走在剃刀边缘。“说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它搞好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。”

　　上任第二年，他搞议价猪收购，每斤猪价格比统购价上浮三分钱，还把广告贴在四周城镇，这一下把远近猪源都吸引来了，肉联厂人欢猪叫。

　　就在此刻，省里传来消息，说他私抬物价，搞乱了市场，让他本人去省里汇报。

　　当地作家陈解民在一篇题为《壮志行》的报告文学中记录了当时“三堂会审”的场面。领导们见了他气就不打一处来，万隆却善于变被动为主动，不等别人开口，他先汇报成绩：每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假，光工资和各项费用开支就十八 九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。

　　有的领导依然不满，提醒万隆，“这件事应该先打个招呼，等等上面的精神再说。”

　　万隆反将一军：如果你们上上海画册设计级不准搞，可以发个文件，企业发生的亏损均由省公司负责，我现在就停下来。这一下，领导也无话可说，允许他搞议价猪收购试点。

　　这年冬天，中央宣布价格改革，物价随之上涨。当地某管理部门给肉联厂下达通知，计划储备1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。

　　该部门的意图是囤积白条猪，春节时抛出卖个高价。但万隆根据调研得出结论，如果不能及时外销，春节后猪肉价格将大跌。万隆表面上没有反抗，猪肉塞满了冷库时，恰好气温骤升。他礼貌地将主管领导请来“视察存储任务完成情况”。外面阳光普照，里面猪肉堆积如山，领导也发现，这样下去不到春节猪肉就会变质，主动提出尽快把猪肉处理掉。

　　其实万隆早有准备，他只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，春节之后，生猪价格果然大跌。

　　万隆对坊间流传的这些往事未予评价，只说，“当年获得了政府的很多支持”。在数个重要关头，他都逆流而上，他认定中国将进入一个由市场决定的时代，自己必须狂奔才能赶上节奏。

　　国内卖猪难时，他又壮着胆子投资分割肉车间，获得出口资格，接下了出口苏联的分割肉订单。苏联解体后，企业失去出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿，回到工厂后他就要上马这个项目。

　　该项目投资高达1600万，等于押上几年来的身家，而且国内已有春都、双鸽等品牌，万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上，“我从不小打小闹。”万隆说。

　　1992年“双汇”火腿肠订货现场，当场签了8000吨订货合同，万隆居然落了几滴泪，其中甘苦可想而知。

　　作为一个国有企业厂长，万隆累累“抗命”，也没让地方政府“拿下”，与漯河相对开放的体制环境不无关系。虽然身处内陆，但漯河早在上世纪80年代中期就成为河南省经济体制改革窗口。

　　1986年，只有40万人口的漯河市升格为省辖市，同时被批准为全国经济体制改革试点市。

　　早在1987年，漯河市政府出台对国企实行“利税包干”的政策。“一包包三年，超收全留”；三年后，漯河市又提出对国企管理体制进行改革—比如，政府只管一个法人代表，其余用人权均下放。

　　1994年开始，漯河市在企业法人代表中推行年薪制。企业负责人年薪，与每年的利税、招商引资、固定资产投资等指标挂钩核定。1990年代初，双汇的一位区域销售经理一年能拿十万元，在漯河这笔钱能买两套90平米左右的房子。

　　到了上世纪90年代中期，漯河在中小企业产权改革方面步子迈得很大，更是成为全国学习的对象。

　　“如果我在河南其它城市，能不能干下来，还真是很难说。”万隆摇了摇头。

　　到1990年代，万隆渐渐意识到，仅靠自己在漯河的力量，无法解决发展所需的资金，他开始寻找外资。“我是靠外资的钱把双汇撬动的。”他指点着窗外双汇食品城的方向。

　　1994年，双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。

　　华懋董事长龚如心有“亚洲第一女富豪”之称，年过50依然是扎羊角辫、穿超短裙的“小甜甜”形象。不过谈起生意，“小甜甜”一点不“甜”，反而辣得很。

　　龚如心提出要改变双汇的商标，万隆拒绝了，她愿意为此付出三个亿，万隆挑明了：再多钱也不卖。龚找到各种关系给万隆施加压力，发现谁也拗不过他。

　　后来龚如心又提出扩大股权到50%以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场争执起来。万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。而龚如心当场大怒，称“永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”

　　万隆就吃准了这一点，龚如心在大陆 四处出击，而双汇是华懋投资回报率最好的一家，她怎能放弃？

　　据说，龚如心在华懋双汇厂区内挖了一个直径3米、深9米的大坑。龚和一个香港风水先生沉到坑底，埋了一个法器，然后添上土，灌上水泥。“到现在大家也不知道里面埋的是啥。”上文中的双汇老职工说，随着“小甜甜”过世，这个谜团已随斯人而去。

　　使用资本，而不为资本控制，是万隆的原则，1996年双汇食品城奠基，当时有六个国家16个公司参与投资，外方投资占69%，看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。

　　外资愿意接受双汇的条件，原因之一是投资回报率高。“我年年分红。没有足够回报，人家凭啥来漯河这个小地方？”

　　1994年龚如心向双汇注资1.27亿元，年底她就拿到了3000多万元的红利，通过合资的杠杆效应，双汇总资产由1993年的3.39亿元，提高到1996年的14.26亿元。

　　1990年代中期，双汇的名气比漯河更响，万隆是地方上举足轻重的人物。1996年漯河评选建市十周年为城市做出贡献的“十大功臣”，他毫无悬念地排在首位。

　　当时漯河每年春节晚会双汇都是大赞助商，有一次艺术团给双汇写了个节目，按照万隆的要求，各种地方戏曲都来一点，最后还加了段迪斯科—他在国外考察时，发现这个很能制造气氛。节目总长达到26分钟，主办方不同意，要求把这个不土不洋的尾巴剪掉。万隆说可以：俺节目不上，今年也不掏钱了。最后这个节目还是原样搬上台。

　　也巧，正到跳迪斯科时，伴奏带断了，没有音响，现场陷入尴尬的沉默。“双汇人还是有素质，领舞的小姑娘喊着一、二、三、四，愣是把舞跳完了。”一位漯河市的官员回忆。

　　“老万看起来倔，其实张弛有度，收放自如。”上文中匿名的官员评价。在当地市民中，他颇有人缘，同乡朋友遇到为难的事找到万隆，他都很爽快。

　　“他是个‘很家常’的人。”上述官员说，“双汇的员工怕他，也是怕他的管理，而不是怕他这个人。”

　　洛阳“春都”曾与双汇并称河南肉食双雄，可春都管理层抵御不住“优势企业兼并劣势企业”的政府压力，跨行业、跨区域，收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等大量亏损企业，元气大伤。而万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等，坚决顶住不予兼并，只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂，两家亏损企业当年就盈利800万元。

　　和万隆一起出国，是件痛苦的事，他从不购物，也不游玩，一下飞机就去看人家怎么杀猪卖肉，1999年末，他把国外“冷鲜肉”的概念引入中国。

　　这种“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，需遵循三就地原则：就地生产，就地配送，就地销售，最经济的布局是每三百公里之内有一个屠宰厂和加工厂，这改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法，也引发了“冷鲜肉”与“热杀肉”之间的矛盾。

　　2003年5月12日，双汇冷鲜肉江西南昌某店开业。个体卖肉的“小刀手”集体堵在特约店门前，不许人进门，以致专程赶来买肉的市民隔着玻璃向店内员工做手势，确定好购买的品种以后，再在组成的人墙上头交易。

　　用陈旧的设备，按作坊式的生产方式，缺乏科学卫生的检疫设施和手段，在污水横流的环境中粗放加工生产，消费者又在同样的环境中，几乎没有挑选余地地购买猪肉，这是长久以来中国肉类工业的真实状况，“冷热”之战，万隆就是踩了这颗雷。

　　2003年10月16日,由国家食品药品监督管理局和商务部联合主办的全国生猪屠宰市场集中整治现场会（北方片），到场的大企业代表纷纷感叹：我们这些杀猪的，怎么卖个肉就这么难呢？

　　屠宰与肉制品，很容易产生腐败与权力寻租，早期屠宰办与屠宰厂，往往就是“一套班子，两块牌子”。双汇在扩张中收购了一些地方肉联厂，这烫手山芋并不好接。

　　1997年双汇兼并了某市的肉联厂，此后当地农民多次堵塞工厂排水道，让车间成为一片泽国。地方政府让双汇出钱了事，理由是“农民太穷，双汇有钱”，结果冲突愈演愈烈。以致双汇的谈判代表曾让工人和不明身份人员扣押起来，打得鼻青脸肿，不准吃饭、喝水、上厕所，万隆彻夜未眠，手机打光了几块电池，终于在夜里10点多钟才解救出“人质”。

　　如果故事就此结束，万隆的形象将永远定格为“舍得一身剐”的国企改革者，不过，双汇不可避免要触及改革中最核心、最隐秘的部分—产权。

　　双汇100%的股权都由漯河市国资委持有。管理层经过与政府部门多年的交流，双方都获得了微妙的尊重。双汇是万隆的王国，同时，国有股东也能得到相应的回报，双汇提供了漯河税收的50%以上。

　　此刻，万隆将体制内的创新力量放大到了极致。国有企业改革的特点是存量不好改变，只能在增量上做文章，增量的产权结构也最容易变化，可以通过开发新产品，也可以把新公司放到其它地区去注册。万隆1990年代末提出要构筑“大市场、大外贸、大流通”的格局，就是要做大增量。

　　但在增量小的时候，地方政府都会网开一面，因为增量价值可能是零，可能是负数，也可能有几个亿，大家都看不清楚。但当增量形成到几百亿，所有者缺位的风险就会凸显出来。

　　2005年双汇营收已冲到200多亿，万隆提出的新目标是实现“十一五”末期（2010年）肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿元。此刻，他更感觉到改制迫在眉睫，高管开始经常问他这样一个问题：老板，你说咱们天天这样是给谁干的？

　　据说万隆曾回答：你别管给谁干，好好干就行了。话虽如此，他内心可能也知道资产不人格化，确实就不知道给谁干。

　　此种背景下，为了鼓舞干劲，过去万隆颇为“操心”，“实在不行拉过几个人熊一顿，该处理的处理。”他用人标准很简单，第一不能干坏事，第二不能是个饭桶。可这么多人对付他一个，要实现这两个目标也不容易。

　　管一千人的企业和几万人的企业大不一样，过去三层架构到底，如今需要五层到七层，万隆颇感力不从心。以采购为例，这是企业中油水最大的一块业务，万隆眼睛瞪得铜铃大，天天盯着，可总免不了有人钻空子。谁都知道公开招标是堵住采购漏洞的最好方法，可国有体制下真正公开招标会得罪太多利益群体，难以推行。

　　2005年，他已65岁，理论上，这是国有企业负责人退休的最高时限。

　　2006年3月份，双汇国有产权在北交所挂牌，各路资本蜂拥而至。

　　在此期间，漯河市政府与双汇几乎和JP摩根、华平、香港恒隆、黑石、美国国际集团、新加坡淡马锡等投资集团，以及中粮等国内外数家实业企业都谈了一圈。

　　“这世界上有两种学习方式，一种是读书，一种是读人。万隆读书不多，是个读人的人。”上文中的漯河市官员认为，万隆是在与“高手过招”中掌握的资本市场游戏规则。“他把握好一点就行了，要找最有钱的人合作，企业小的时候只要满足他发展的要求就好，大了以后，就一定要找大资本。”

　　国有产权正式挂牌之前，双汇争夺战中的几位主角都用自己的方式接近目标，有人曾猜测，挂牌后漯河市国资委详细列出了受让方须具有13条标准，看来好像是为JP摩根“量身定制”。

　　不过，笑到最后的是高盛和鼎晖，公开挂牌三个月后，双汇和双汇发展接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股；七天后，再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权，并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。（双汇改制中的股权详细变动情况，请参见附文）

　　转让虽由政府操盘，但万隆有一条不可动摇的底线：绝对不能卖给“其它杀猪的”。当地政府因此在合同主条款中附加了一项：即使意向方未来转让，也决不能转让给同行。这是他们与高盛最大的分歧，对财务投资者而言，长期持有双汇并不现实。

　　漯河市政府拿到了20多亿真金白银，从1984年到2005年21年间，国有产权累计收益达27.6亿元，增值414倍。双汇集团赎身成为外资企业，不过双汇改制并未彻底完成，距离解决最敏感的“资产人格化”，还差最后一公里。

　　改制之后，双汇积蓄的能量爆发，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。公司请来德勤管理咨询公司，重塑管理架构，由过去副总管分厂，调整为6大事业部；引进ERP系统，万隆总结为“用数据说话，看结果评判”，数据日结日清，他每天都看。

　　双汇还引进了经理人360度评价体系，万隆将这套标准进一步发挥：每年中层以上干部都要公开述职，几百人要讲20多天，万隆全程参加。

　　干部述职时，旁边放着计时器，每人十分钟，面前有三块屏幕，一块显示述职者的职责，一块显示业绩，一块显示问题。问题不能回避，而且要针对新一年的思路谈。万隆把批评与自我批评和现代管理制度结合起来，汇报者难免冷汗直流。“老板抓住一个问题，会问得很深，他熟悉每一业务环节。”市场营销部主任王耀辉说，“在他面前要‘扬长避短’不容易。”

　　“这套体系很厉害，管理层内部就没有拉帮结派了。”万隆对此十分满意，“四五十人给一个人打分，想拉帮结派也搞不起来。现在不用我催，不用我熊，大家劲头自然上来了。”他认为这还解决了接班人难题。有了这套体系，公司会像机器一样运行，坐他的位子就不那么难了。

　　此刻，新对手又出现了，这次是投资双汇发展的基金公司。

　　2010年3月3日，在双汇发展临时股东大会上，冲突爆发。

　　大会只有一项议案—关于香港华懋集团有限公司等少数股东转让股权，即把双汇旗下包括“漯河华懋双汇化工包装有限公司”在内的10家合资公司少数股东的股权，转让给由鼎晖、高盛和双汇管理层（具体股权变动见附文）等共同控制的境外公司罗特克斯。

　　双汇发展大股东和管理层没想到，在参与投票的1.29亿基金股中，反对票高达84.8%。双汇发展是公募基金重仓，当时有31只基金持股，持股比例 20.12％。这些流通股东认为如果此次华懋等合资公司股权能按计划进入罗特克斯，则双汇集团的主要资产，都流入境外平台公司，距离在海外整体上市就不远了。这势必摊薄内资股东的利益。

　　6月29日的另一次股东大会上，以基金为代表的流通股东又否决了上市公司和集团之间一项常规的关联交易议案，规模超百亿元。

　　基金目的很直接，就是逼迫双汇集团将整体资产注入A股上市公司，对境内投资者而言，这是最符合其利益的选择。

　　已经走过改制最艰难一步的万隆，从未想过会出现这种局面。如果不是基金逼得厉害，他承认自己不会急于考虑整体上市，而是想先完成这一轮产业扩张，他准备在长春、沈阳等多个城市布局，向销售收入1000亿冲击。

　　2010年11月29日，双汇发展终于连 发18个公告，公布了一揽子资产重组方案。此方案最重要的两大信息是：主业资产将整体注入上市公司，并首次明确双汇管理层对公司的实际控制权。

　　万隆长出一口气，只需要等待证监会的通过，就在此刻，“黑天鹅”出现了。

　　“瘦肉精”给证监会出了道难题：涉及重组的集团资产如何估值？放行还是不放行？

　　更受伤的是基金，2011年3月15日之前，共有41家基金公司148只公募基金持有双汇发展34.25％的流通股（与前面提到数字差距较大），当时多数基金经理都笃信双汇发展股价必能破百。

　　双汇发展紧急停牌之后，基金公司陆续对持有的该股票进行重估。兴业、国泰、大成、上投摩根等基金公司大多以70.15元，即1个跌停板为重估标准。其中华安基金对所涉基金按63.14元，即停牌后2个跌停进行估值。

　　如果此时有人比万隆还焦灼，很可能是兴业全球基金总经理杨东。兴业全球基金持有的双汇发展仓位最多。截至2010年12月31日，兴业全球旗下有3 只基金合计持有双汇发展2298万股，其中两只基金已遭大量赎回。有散户向本刊透露，曾接到银行销售人员提示他们赎回的短信和电话。

　　不过，3月15日跌停当天，买入和卖出的前五大席位均为机构专用，卖出金额最高席位一次性抛售合计8813.03万元；最高买入席位成交金额为6245.69万元，可见机构对双汇发展的未来走势大有分歧。

　　万隆素来珍视声誉，特别是三点，其一，自己不贪。其二，管理透明。其三，产品质量靠得住。

　　某次双汇员工为联欢晚会排练了一个节目，有一个写意性的“拉纤”场面，以隐喻企业的艰难。导演准备让纤夫光着上身，只穿一条裤子。审查节目时，万隆说：这不中，做食品的不能光膀子，不卫生。第二天，节目组赶紧又让人买了几套服装。

　　这次“瘦肉精”事件，万隆恰恰被撞中了最自信，也是最敏感的神经。

　　他放出狠话：宁肯检死，不能查死。他准备将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上，不再抽检，而是头头检验，为此全年预计增加费用3亿以上。

　　更大的投入是在上游，双汇目前自养生猪一年出栏30多万头，仅占全年屠宰量的2%。其余部分中，75%的生猪来自外部规模化养殖场，25%来自散户。万隆准备今后为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。

　　双汇的优势集中在先进的屠宰工艺及设备，其高温制品是“现金牛业务”, 在国内一骑绝尘，另外还有遍布全国的销售网络。不过，对上游原材料的控制却比较松散，有投资者评价其对养殖实质性投入不大。

　　万隆不是不知道上游对农产品加工企业的重要，从2000年开始，双汇就开始自建猪场，而且从培育种猪开始。但上游短板其实早有预警。2007年,国内生猪疫情频生、饲料涨价，导致猪价高、猪源少，国内肉类行业面临前所未有困境。2007年上半年,双汇发展营业收入同比上涨超过35%,但毛利率却同比下降了3.41%，主要就是因为上游成本加大。

　　也许是由于改制的种种变化，双汇减缓了强固上游的速度。上文中提到的农牧企业负责人推测，这或许也与外资进入相关，“资本要快速把业绩做起来，搞上游见效慢，就搞下游。所以成也资本，败也资本。”

　　根据2006年之后双汇的慷慨分红与高速业绩，有人猜测双汇与外资有“对赌协议”，万隆曾对此予以否认。

　　关键在于，从短期商业利益考量，大力开拓上游，不一定划算。按照国际标准,肉制品加工企业原料肉自供率公认最佳比例在40%左右。双汇离这个“高标准”还相去甚远。

　　“养猪算是低毛利。双汇本来是个工业企业，现在迫于无奈向上游走。”某业内人士称。肉类加工属于快消品，现金流好、周转快、资金效率高，而养猪则不然，属于重资产，土地不好拿。由于环评问题，平原地区通常很难建大型猪场，再者要提防疫情，员工队伍也不好建设，工资少了，没人愿意养猪。

　　“大资本养猪不一定合适，自己做未必就比和外面协同好。这里面有许多控制点，总回避不了农民这个环节，一定要研究与农民合作的模式。”上述人士分析说。

　　万隆这次不计成本构筑“防火墙”，并非仅是防守行为，也有进攻的意味。如果双汇的安全标准成为行业标准，大批屠宰厂与肉制品加工企业根本难以承受。

　　“双汇一年40亿-50亿的利润，增加几个亿的成本还能经得住，就算是3月份我还有1个多亿的利润，我就是要提高这个行业的门槛。”他说。

　　这一应变举措与2010年的郭台铭有一拼。富士康发生连续跳楼事件后，郭台铭一度也束手无策，后来不计成本全员大加薪，才控制住形势，而加薪带来的冲击波令整个珠三角都为之震动。万隆与郭台铭，虽然产业不同，背景不同，管理风格不同，但两人都有一股“狠劲”和“倔劲”，越是别人看他山穷水尽时，越要放手一搏。

　　清明节之前，漯河当地一位官员上坟时偶遇双汇工会部门的员工，她听到对方正在坟前念叨：爹呀，您放心吧，“瘦肉精”的事真不是我们干的，已经过去了，咱双汇又扛住了。

　　坟前一缕青烟袅袅升起。

　　“这确实是生死攸关的考验。”万隆在双汇内部组织大反思。“我们过去做几十亿的企业，现在做到500亿、600亿，管理思路还用老一套，显然不行。”

　　他的“战斗”还未结束，“一定要使管理水平能达到1000亿的水准，达不到还要挨打。如果在实现1000亿之前，再来这么一下，可就难说了。”

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