儒盛科技这样的故事如果不能是说时时刻刻在上演，也一定是天天在发生。这是一个典型的案例，典型的商业模式：VC投新技术；典型的人员组合：技术加销售；典型的新产品问题：稳定性；典型的冲突：长远和现在。

　　从表面上看，儒盛科技遇到了技术产品化的困难。我认为更重要的却是：公司的管理上遇到了障碍。辞职通常是不是中层管理者冲动做出的选择。中层管理者的纷纷请辞说明他们对公司已失去了信心。那是什么令管理者对儒盛科技失去信心了呢？通常一个公司的某个关键问题长期未解决，大家认为高层管理者不具备解决这个问题的能力，或者问题不可能很快被解决，大家对公司的未来看不到希望，就决定要用脚投票了。

　　根据案例中给出的有限信息，我认为问题的关键在于总经理李志刚作为一个创业的企业负责人，在能力和经验上都有缺陷，当然也有可取之处。领导者的第一职责是公司的战略方向；这个公司的产品方向目前没有问题，这也是儒盛科技离倒下还有一段不长不短的距离的原因。

　　作为领导者，对于企业在不同阶段的战略，总经理李志刚的把握存在偏差。起步阶段，公司需要解决的首要问题是“活下去”，然后才可以考虑公司长远发展。目前儒盛科技的财务数据显示，研发部支出占比高达50%，产品部占20%，销售部仅为8%。在公司发展的起步阶段，这样的资源分配比例是严重失衡的。公司的产品有问题，销售人员辞职也由此是可以想见的。李志刚需要首先集中力量度过公司产品稳定性的危机。先保证产品的基本功能是稳定可靠的上海品牌策划公司，再去追求产品的升级换代、技术的升级。就好比一个新品牌车辆新上市，经常出现莫名的熄火，公司需要做的首先是解决这个问题，而不是考虑如何去研发出更大马力的发动机来吸引投资吸引客户。儒盛科技必须调整战略，减少在研发上的投入。具有长远战略意义的研发项目目前暂时必须削减，为公司长远发展而储存的研发人才必须部分削减或转岗。销售是企业的龙头，没有销售，企业就无生命之源。总经理李志刚对销售重视不够，没有敏感地意识到销售人员的频繁辞职，对公司消极影响之严重。最后也导致了销售副总的离职。

　　作为管理者，总经理李志刚在“用人管人”上有明显问题。队伍出了问题，事先一点感觉都没有，怎么可能打胜仗？重视产品研发，不重视销售，不重视管理，不重视团队的建设。这是很多技术出身创业者常见的问题。李志刚在人员使用上有重大问题。比如，公司非常重要的职位产品总监张涛不称职却依然在位。张涛自己也知道，“我的管理能力还有待提升，管理50人的团队我力不从心，更要命的是我甚至要经常插手组长工作”。李志刚“明知道沟通能力有所欠缺，把控全局能力不够”，仅凭其忠心可嘉，态度积极，就继续给其机会。结果是，总经理直管的部门出现了面临如此严重的内部危机，负责销售的高层人员的离开，都证明了总经理李志刚在团队管理上的不足。

　　如果没有找到解决问题的办法，创业团队分手是必然的；黎明之后大家就不会分手了。如何看到黎明？解决方案：

　　1、必须有新的销售副总；或者把张鹏请回来，或者尽快找到新人，否则这个公司死得更快；

　　2、组织调整。增大产品部人员规模，缩减研发部人员规模，把有限的资金用在刀刃上，解决公司目前最迫切需要解决的问题：产品稳定性；

　　3、提高组织效率。通过明确流程，明确员工的绩效考核，向管理要效益；

　　4、关注企业文化。产品部和研发部的合作有问题。这么多的员工要辞职，老板觉得意外，都说明公司的沟通机制是有问题的；

　　5、管理者要提高管理意识和管理水平，保证选人用人的水平。只有选对下属，才能提升团队的效率。自己再能干，也只是一份力量，组织的力量则是乘数级的。

　　太阳升起来了，依然能站起来的企业是少数的。向熬过黑夜伤痕累累的成功创业企业家致敬！

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。