崔广福 1991年毕业于北京大学国际政法系法学专业。1992～2003年任职于宝洁公司，领导宝洁公司在中国建立分销商网络和零售覆盖体系。 2003～2007年任联邦快递金考（FedEx Kinko’s）中国区董事总经理，领导该公司成长为国内数码印刷领域的市场领导者。2007年至今，任艺龙网CEO。此间曾获得美国西北大学凯洛格商学院MBA学位。

　　 “一个太阳”，一个产品，一条新路

　　 《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：请谈谈你空降艺龙后的思考和行动。

　　崔广福：刚到艺龙时，公司呈现出“三高”特征—员工流失率高、客户流失率高和持续亏损，一种失败的情绪弥漫其中，士气不振。主要原因在于艺龙的管理体制正处于创始人团队向职业经理人团队的转型期，但转型又不彻底。天上出现了三个太阳：创始人团队的某些人还在，与大股东Expedia派驻的管理人员和外聘的职业经理人共同执掌艺龙，难免产生摩擦，思路也难统一。同时，作为“第二名”，没有第二名应有的策略，一直跟随携程。更大的问题是，管理层又不承认艺龙是 “失败者”，内部一直对携程“不服气”，认为只要做得更多更好就会赢它，而不是承认携程的优势，另辟蹊径。

　　我来之前和董事会达成一致意见，“天上只能有一个太阳”，以新管理团队为核心，决不能议而不决。同时必须看清形势—我们就是第二名，要基于第二名去制定策略。大股东Expedia一直都是当第一名，它们不知道怎么去做第二名。这也是很多跨国公司本土化失败的原因所在。我们要承认携程的优势，再从它的优势中找到它的劣势，制定应对策略。携程的定位是“大而全一站式十项全能”，那么艺龙就做专业化。

　　策略清晰了就行动。一是缩减产品线，砍掉度假和差旅服务，酒店成为真正的重心，机票作为辅助性产品，集中优势兵力专攻一点。在营销上，消费者在哪里出现，我们就在哪里营销。派卡和呼叫中心是“亲兄弟”，网上预订和在线营销是“亲兄弟”。我们将所有线下营销全部砍掉，全面转向在线营销。

　　基于此，我们确立了“在线酒店”的战略定位—产品是酒店，推广是在线。在线获取客户，在线服务客户，在线留住客户，避开携程强大的呼叫中心和地面推广的优势，走上一条完全不同的道路。

　　事实上，我们也不是“独行者”。原来Expedia是全球销售额最大、市值也最大的公司，但现在市值最大的是Priceline，它就是专注于酒店预订，艺龙希望成为中国的Priceline。

　　 去哪里由消费者决定，怎么做由对手决定

　　 CBR：制定好战略的前提是对行业发展趋势有深刻独到的理解，请谈谈你的理解。

　　崔广福：“专业胜通才”绝对是未来发展的趋势。原来看牙我们去综合性医院，现在肯定是去专业的牙科医院。同时互联网的盛行形成这样一个趋势：以前购买是不便的，消费者倾向于一站式购物；现在完全可以去不同的专业网站买东西，不会觉得麻烦，反而成为一种时尚。

　　同时，在工业社会，打包购买才能省钱；但在知识经济时代，单买更便宜成为可能，这就是团购之所以能兴起的原因。如果单买更便宜，消费者就不会选择打包购买，很多人看不到这一点。艺龙的信条之一是，要根据知识经济时代的消费者特质制定艺龙的战略。

　　定战略首先要承认别人的优势，找到他的弱势，弱势怎么找？看未来。就如打冰球，如果你想打到球，不能在球现在的位置去打，而是判断好它朝哪个方向走，然后再去打。携程和艺龙之前抓住第一波趋势，用工业化打败作坊式。如今，我们认为第二波趋势已经到来，互联网技术将对呼叫中心产生革 命性冲击。和冲浪一样，我们必须承认之前的浪已经过去了，那就去迎接下一个浪好了。

　　2007年，我们就开始布局线上营销，现在艺龙网上预订比重超过三分之二。在酒店预订上，同比增长连续八个季度超过携程，上季度增长67%，携程为21%。酒店占销售收入比重达到76%，而携程的机票业务收入要大于酒店，这就是不同战略的结果。

　　 CBR：谈谈你的战略思考逻辑。

　　崔广福：战略取舍不只是智力问题，更多的是一个决策者的勇气问题。不管携程做不做在线，我们都要做，因为未来在那里。我们去哪里由消费者决定，我们怎么做由竞争对手决定。为什么携程不做线上？因为那是一块“硬骨头”。在线上消费的都是年轻族群，忠诚度需要培养，同时对价格敏感，利润很薄。线下客户则完全相反，携程守的是一块“肥肉”，我们就要开垦贫瘠的地方，要“闯关东”。

　　制定战略要问自己三个问题。

　　首先，争什么。未来两到五年内消费者的需求和交易方式将发生怎样的变化？在变化的需求和交易方式下，我们要为他们创造什么价值？

　　其次，和谁争。谁是我们的竞争对手？如果错误定义了竞争对手，将会成为一个封闭的公司。现在艺龙非常开放，我们拉进腾讯的投资，除做B2C外也做B2B，我们对当当、京东、招行、114、苏宁易购等都开放库存。B2B虽然利润很薄但可以增量，量聚集起来后可以摊薄成本，同时也有品牌传播作用。艺龙之所以开放是因为我们认为未来的互联网格局是两种平台交错。一种是横向的平台，如淘 宝、百度和腾讯等；另一种是纵向平台。艺龙要做的就是后者。

　　第三是竞上海品牌策划公司争规则。线上线下有各自的竞争规则。艺龙的思路是用大市场引来大客流，大客流促进每一个摊位的销量。我们对行业规则作了改变，以前的规则是集中业务量来控制酒店，和酒店博弈；现在我们完全放弃控制，以开放共赢的态度，收取合理的佣金。

　　之前人们普遍认为在线旅游是一站式服务，以携程为代表。我们希望艺龙有这么个机会，在消费者的心智网格上建立一个新的品类——“艺龙=订酒店”。

　　总的来说，对于定战略，我个人的体会是——舍得。小舍小得，大舍大得，不舍不得，早舍早得，晚舍晚得。不放弃不可能有获得。我遵循老子的原则：少则得，多则惑。

　　 重建最难，要框架，还要“装修”

　　 CBR：作为空降兵，在内部管理上，你如何展开拳脚？

　　崔广福：最初，我去和大家谈“在线酒店”战略等，反复沟通后很多人仍然不赞成，他们认为在中国还是要以呼叫中心为主。不认同我就只能让他们离开，补充新人。现在的VP团队除少数几个是内部提拔的，其他都是我来之后新招的。整个团队的稳定花了近两年的时间。

　　另外一个很重要的工作是要提振士气。这就必须明确目标，明确策略，梳理文化。目标和策略我们都很清晰；文化方面，之前非常模糊，我们重新确定了“以人为本，以客户为中心”的文化，同时以“员工-服务-利润”的思维塑造文化。管理层首要的任务是服务好员工，让员工满意，并让员工有能力去服务客户，客户满意带来利润，利润在员工客户股东之间进行分配。

　　在执行和推广层面需要团队亲力亲为。我对提升为经理的员工都会亲自去面试，包括管理培训生。每个月我都会与主管、经理、总监分别进行一次一个多小时的沟通。通过接触发现哪些人适合一起走，哪些人不适合。当然，难免也要做“劝退”的工作。比如地面推广的派卡团队，整个部门都被裁撤。最近我还和派卡团队的负责人有沟通，他说之前还以为我是清除异己，现在发现是对的。

　　服务业的特点是要靠人。但打造建立以人为本的文化其实不容易，要靠行动来推动。比如，在2008年，艺龙并没有盈利，但公司的核心能力有所提升。对基层员工，奖金是100%发放，经理级50%，总监级25%，VP及以上的高层管理者没有奖金。以人为本，一定是以一线员工为本。

　　我每年拿出工资收入的10%建立CEO奖学金，鼓励员工进修学习，主要面向基层员工，已经有几百人获得奖学金。另外再拿出10%建立帮扶基金。要让员工觉得我是真正希望与大家一起前行的。另外，我们还开始为员工提供免息贷款，对于艺龙来说，这并不容易。

　　“以客户服务为中心”也是逐渐建立的。呼叫中心员工的薪酬以前通过质检来评估，现在是客户打分，与奖金直接挂钩。原来艺龙的“满意度”为80%，现在“非常满意度”为97%。要增加服务就要有成本，在成本面前，很多企业退缩了。我到艺龙之前，携程和艺龙都不是24小时服务，但不少客户都有这个需要。 2008年以来，艺龙全面落实24小时服务，除了呼叫中心，在线及微博也都是24小时服务。另外有些酒店会超售，我们规定，消费者到酒店后如果预订的房间已被售出，艺龙将给消费者赔付首夜的房款。对客户来说，最重要的是产品上的优势。艺龙做到酒店最多、最丰富、最便宜，不断进行产品创新，如推出了团购、消费券和“杀价”等产品，真正为客户创造价值。

　　CBR：这个过程中最难的是什么？

　　崔广福：整个过程非常痛苦。2007年我到艺龙后，管理层每天早上8点钟开会，持续了整整两年。要建设一个东西是很困难的，除有框架外，还要“装修”，产品服务团队流程等都有问题。另外，管理层的意见有时也很难统一。但对我来说，最难的是舍弃。在没有建立在线营销时要放弃线下转向未知领域，压力很大。很多人建议我做加法，保留线下，认为这样更稳妥，但其实行不通。如果保留线下，短期内线下推广的员工仍然会拿到大多数客户，那他必定要求公司资源向他倾斜，转型将遥遥无期。

　　 复盘：侧翼包抄，攻其重心

　　 CBR：可否给我们复盘一下近四年多来艺龙的竞争战略？

　　崔广福：回头来看，我们遵循了克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz，《战争论》作者）的某些作战原则。首先分析行业的重心在哪里，对手整体的重心在哪里，研究对手有几个重心，如果有可能就攻击它最重要的一个重心；要采取几次攻势，如果有可能就集中力量做成一次攻势，打掉对手的重心，让它失去平衡，最终赢得战争。

　　在线旅游 行业，酒店是重中之重，是在线旅游的“中原”，而“在线酒店”则是“洛阳”，艺龙要做的就是“直奔洛阳”。在此基础上，我们遵循了克劳塞维茨的另一个作战原则：确定敌人的重心后，并不意味着要从正面去进攻，最好的策略是打侧翼战。携程的正面战场是呼叫中心，我们从侧翼进入在线；携程的正面战场是四五星级酒店和大城市，我们侧翼扩张中小酒店和二三线城市。最后整合网上预订、二三线城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星级酒店推进。艺龙的侧翼战已经完胜，这无可置疑，现在我们剩下的是攻坚战，进攻携程的核心。我们用互联网整合长尾市场，对携程形成包围。这就是我们的战斗。

　　CBR：你认为携程的失误在哪里？

　　崔广福：现在的携程和之前的艺龙一样不认为自己是失败的。携程已经犯了克劳塞维茨提到的一个致命问题。他说，进攻有顶点，即进攻必须保证将来能够防御住，战线太长会无法防守，超过了进攻的顶点，再去进攻就必定走向衰败。携程的战线太长，容易被各个专业化公司多点突破。

　　 CBR：在在线旅游 行业的业务群中，如今“酒店为重心，机票为鸡肋”是共识，但对于度假业务，各方有不同看法，不少人认为它的潜力巨大，也是携程当下及未来拓展的重点。对此，你怎么看？

　　崔广福：我非常不看好。度假业务离不开“打包”，通过限制人的自由实现降价，这是工业化时代的生意模式，不是当下及未来的消费者想要的。消费者的时间是有价值的，他希望在自己想要的时间里出发，并在他想要的时间内实现最大价值。现在还没有定论，但我个人认为团购的出现吹响了度假业务死亡的号角。

　　 CBR：在空降艺龙之前，你在联邦快递金考（Kinko’s）也扭转了亏损局面，将公司带入良性发展的轨道，加上这几年艺龙的变化，你似乎对企业变革颇为擅长。

　　崔广福：我比较喜欢挑战，挑战不大的企业对我的吸引力有限。我也喜欢作决策，不怕风险，可以说有些勇气。我对自己的关注比较少，这容易让我把自己从事情本身游离出来。但这一点其实很难。很多人对自己的个人得失战战兢兢，就必然会放不开手脚。我觉得更多地关注事情本身才能远离恐惧，恐惧就是由于过多地关注自己而产生的。一个管理者能把自己从事情中游离出来，即使判断错了也无所谓，但一个人智力达到了，却因为没有勇气而失败则是可悲的。