刚刚获悉Dona中国区总裁Peter可能会被换掉的消息，Dona中国区销售总监庞建（在公司里人称Da vid）已经按捺不住激动—他在Dona辛苦十年，就为有朝一日将中国区总裁的权柄握在手中。

　　这可是个众人瞩目的位子。对于全球烟草巨头Dona而言，中国是其全球布局中最核心的战场。尤其金融危机后，它希望找到替换中国区总裁的合适人选，以图更快地扩大在中国的市场份额。与此同时，这也是外企职业经理人们梦寐以求的位子，不仅意味着巨大的荣耀和权力，也是通向全球高管职位的必经通道。

　　然而，何时换？换谁做？以往都是外国人担任Dona中国区总裁，以致中国职业经理人常常抱怨有“天花板”。庞建认为这次却有些不同，毕竟Peter是因为不了解中国市场才被换掉的，谁最了解中国？当然是中国人。想到这里，他不免感到激动。为了在换帅的关键期随时了解一切管理层动态，庞建第一时间通知助理暂缓去欧洲考察的行程。在庞建看来，这半年注定是自己职业生涯中最期待、最难熬，也最惊心动魄的时期，为了事业能走上新的台阶，他已做好了“斗争”的准备。

　　 四强选手出炉

　　 周六一早，庞建便邀请Dona的几位大经销商一起去打高尔夫，顺便就目前公司的形势“通通气”，并许诺只要自己成功上位，未来大经销商的利益也将进一步得到保障。

　　“放心，庞总，我们一定挺你。” 36个洞下来，大经销商代表老袁率先表态。这也让庞建吃下了定心丸。在他看来，中国上百个Dona的经销商是自己最大的资本。庞建虽没海外留学的经历，但从普通销售员一步步做到北京分公司销售总监、华北大区销售总监，直到如今的中国区销售总监，靠的就是资深的销售经验和驾驭经销商的能力。

　　然而此时，他眼中最强劲的对手便是中国区财务总监陆羽（英文名Bob）。陆羽早年从美国斯坦福大学硕士毕业，在美国另外一家烟草企业做过5年CFO，后又在Dona做了10年。相比庞建的本土化，陆羽的优势在于深得全球财务总监的信任，后者恰恰是全球CEO的左膀右臂。

　　“Bob不懂销售，没法和您比。那话说得好，要想企业死得快，就让财务总监当老大。”老袁看出了庞建的疑虑，贴心地安慰道。经销商们也顺势笑起来，“现在Dona的目标是把市场份额和品牌影响力做上去，那不得靠您啊！”

　　“但他们一向对财务抓得紧，这帮老外，就怕在中国出问题。”庞建推了推杆，很快又活跃起来，“不过这一战，我定会拼尽全力，不然也对不起哥几个。”

　　正在此时，美国总部人力资源总监Fandy正盯着电脑里一排中国区总裁候选人的名单。她未来半年最重要的一项任务，便是协助董事会制定出合适的中国区总裁人选。眼下，根据各方面的推荐，候选者除了庞建和陆羽外，还有另外两个人。

　　一位是台湾人张炳贤（英文名Jerry. Zhang），台湾区域总经理，在Dona做了12年，经验丰富，曾在美国总部销售部工作过，后被派往负责台湾业务。另一位叫Mike Lauren，土生土长的美国人，现在是Dona美国集团销售主管，是集团销售总监的得力部下，曾在巴西、意大利、法国等地负责过当地业务，有和不同国家团队工作的经验。

　　这四个人，各有长短。庞建和陆羽是本地化人才，最了解中国市场。但张炳贤业绩突出，且台湾地区和大 陆有不少共同之处，如果他一人抓两个地区，今后可以考虑创建一个亚太区，让张炳贤升任亚太区总裁。至于Mike，经过中国市场的锻炼之后，今后很可能晋升为集团销售总监，何况他有多国工作经验，懂得如何与不同文化的团队合作。

　　这些信息，庞建尚未获悉。此时他所想的就是如何扳倒陆羽。而这一次PK，也注定了是强手与强手的较量，不到最后时刻，难见分晓。

　　 两难的选择题

　　 早在一年之前，Dona总部就开始重视中国区总裁的接任者问题。一来Peter一直希望回国，二是他对于带中国团队并不熟悉，横生了不少矛盾。于是，Fandy通过中国区每年的360度绩效考核法，启动候选者的考察进程。她发现，下属对庞建的综合打分比较高，但是Peter以及部分同级对庞建的打分却并不太高。除了指标完成情况、解决问题的能力等方面是高分外，Peter认为庞建在沟通能力、对企业的影响力以及综合管理能力上还存在欠缺。

　　陆羽的情况恰恰相反。

　　虽然有多年人力资源经验，Fandy依然对这种反差感到吃惊。毕竟Dona中国区的三任总裁一直是外国人，Fandy对中国高管的了解十分有限。关于庞建和陆羽在打分上呈现出的巨大差异，Fandy曾在高层沟通会上寻求过相关人士的解答。

　　“Da vid虽然销售经验丰富，但是在跨部门沟通合作上不太和谐。”全球营销总监Paul首先发话，“而且，我总觉得他和经销商对话驾轻就熟，但很难融入我们的语境。”

　　“能具体说说么？”

　　“比如，别人的演讲都很职业化，Da vid却能在10分钟的演讲中讲6分钟的段子，有些还带‘颜色’。他显然分不清场合，不够职业化。”庞建在经销商那里很“吃得开”的语言功力，却给“老外们”留下了不好的印象。

　　“的确有些问题，他经常这样吗？”Fandy追问。

　　“他在销售上是天才，但看上去和其他部门的人有些格格不入，我担心他很难与其他区域以及总部的人进行顺畅的沟通。”Peter说着，又提起了庞建的另一个故事。

　　一年前，庞建自信满满地制订了一项方案，希望引起重视并被采纳。他发邮件给了Peter，但一直没有收到回复。为此，庞建又接连 发了好几封，仍然没得到回复。立功心切的庞建终于忍不住了，他在一次全球销售总监Paul参加的会议上，利用演说环节激情洋溢地公布了自己的新方案。看着台下略显惊讶的听众，他不禁流露出得意的神情。

　　但就在当天晚上，Peter打电话给庞建，狠狠地批评了他：“我不回复是有道理的，如果你站在我的位置上考虑这个方案，就知道这个方案将会影响到多少部门，就知道应该放弃，而不是不知轻重地在这么重要的会议上说这件事。”

　　“可你应该及时回复我，我就不至于去冒险。”庞建觉得很委屈。

　　“作为一个成熟的管理者，你应该去想我为什么不回复，你甚至可以直接问我，但你今天的表现显然是幼稚的。”

　　对于这件事情，庞建一直都耿耿于怀，他从内心里看不上Peter—心里总不屑地称其为“不懂中国的美国佬”。但在Peter看来，庞建过于激进，缺乏沟通策略。

　　“是的，他最好的做法应该是一对一地找相关人沟通这个问题，在了解大家的反映后，再重新衡量自己的方案。”听了Peter的一番话，Fandy对庞建也有了形象的认识，觉得他很像自己家墙上挂着的那张中国脸谱—张飞。

　　“不过，我们对中国的确不够了解，我们天天看的新闻节目，和中国实际情况似乎相差很远。”Fandy认真地说，“我们需要一个了解当地市场的人。对了，Bob怎么样？”

　　“Bob是斯坦福大学财务管理系毕业，又一直在美国上市公司工作，10年前到的Dona，所以在语言、沟通方面都没有什么问题。”Peter说。

　　“我也和CEO聊过，他认为财务总监做中国区总裁的好处是更懂得帮我们规避风险。中国的情况太复杂，一不留神我们就会被美国司法部门抓住把柄。不过很多人提到他有些保守。”Fandy问。

　　“是的，他是个典型的数字控，不如Da vid那么灵活。”

　　“哦，真是两难。”他们各自都有明显的缺陷，Fandy觉得这是个棘手的抉择，总部很想在本地职业经理人里挑出一个，但显然还有待观察。