宏碁正面临着新一轮变化。4月，全球CEO兼总裁意大利人兰奇辞职，新CEO翁建仁走马上任。

　　虽已远离管理中心，但施振荣仍旧是宏碁乃至华人企业的精神支柱，未到完美谢幕之时。外界看来宏大剧烈的人事调整并未影响这位“IT教父”、67岁老人的生活。记者在上海市郊的佘山见到他时，施振荣的气定神闲和周遭的茂林修竹相得益彰——当下，他显然有更感兴趣的事。

　　这就是高阶人才培育计划“王道薪传班”，施振荣甚至被外界形容为“破天荒披挂上阵”当了“班主任”。

　　据称，这一计划主要针对华人企业领袖与未来领袖，授课人士也是大腕云集，有联想集团董事长柳传志、中华文化发展促进会会长许嘉璐、香港大学龙应台等。施振荣甚至在中国文化中找到与之管理思想对应的一个契合点：“王道精神”。

　　王道vs霸道

　　王道精神，从西方角度而言就是关注利益相关者的利益，即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商，加上社会的利益。企业用这样的思维经营，就是古人所说的“天下苍生”。

　　记者：您特别强调中国文化与企业管理的契合点：“王道精神”，能否结合您的实践，谈谈什么是王道精神?

　　施振荣： 最初曾想过用“中道”，即中庸之道。但顾问团队认为，“中道”缺乏一个主轴，过于模棱两可，然后改用了“王道”。

　　王道精神，从西方角度而言就是关注利益相关者的利益，即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商，加上社会的利益。企业用这样的思维经营，就是古人所说的“天下苍生”。

　　企业也是一个王国，不同的是，企业可以自主选择自己的“天下”，也就是自己的利益相关者。但企业身处社会中就要对社会负责，身处环境中就要保护环境，这是所有企业都要做的，这就是企业的王道。

　　也正因此，宏碁早期提出顾客第一、员工第二、股东第三的理念，这在当时是非主流的。时至今日，很多西方企业主流仍是股东第一，甚至员工还被人为的分成了两类：一是普通员工，一是金融团队，这也造成西方企业界管理中的不少问题，譬如相关利益难以平衡。

　　记者：大家往往觉得经营企业可能更需要霸道，您怎么看待“王道”的可行性，有没有担心，这样过于理想化?

　　施振荣：事实上，我们遇到的第一个问题就是：这可行吗?因为这一思想现在中国企业界还不是主流，而要成为主流，我认为至少需要三十年时间。所谓王道精神，源自2000年前孟子主张的“王道”政治。孟子说，“以力假仁者霸，以德行仁者王”，“霸”与“王”的差别在于前者以力，而后者以“德”、以“心”，治政孟子主张将政治与道德合一，“以德行仁，以王天下”。

　　目前企业界有一种主流思想，认为企业要霸道才能赢得竞争。我觉得王道并非要丢弃霸道，我们的目标也是要赢得竞争，王道比起霸道，更强调对企业的利益相关者负责。

　　如果不以王道的思维处事，只从自己利益出发就会导致长期不平衡。

　　比如人才观念也是王道精神的一部分，除了薪水之外，还要给予员工决策的权利，这样才能促使他们成长，实现他们的成就感——即使这些人才今后不为自己所用，他们也能成为社会的人才，这是企业的社会责任，也是利益相关者应得的利益。

　　企业不赚钱、员工不快乐，企业是有责任的。赚钱是王道，但企业的目的不是赚钱而是为了对社会作贡献。企业不能不赚钱，因为赚钱表示企业做了正确的事情;社会将利润回馈给企业，企业就能够再投资或扩大经营范围，这就实现了企业成长。

　　客观环境一直在变化，今天对的方法不一定在明天也能适用，唯一不变始终正确的就是王道精神。我认为，利他是最好的利己。当周围所有人都获得利益而自己是利益的贡献者时，社会必然会给予我回馈，那么我的利益就是永续的。如果我的利益是在周围人的利益不平衡的情况下取得的，那么我的利益就不会永续。

　　记者：如何衡量王道精神这一抽象概念?

　　施振荣：一般来说，企业的经营效益使用ROE(股东权益收益率)来衡量，而我在评估内部的管理绩效时，就提出了ROH(人力回报率)。这个数字代表着每个人的生产力，这是每年都可以衡量出的。但ROH除了有形的东西以外，还有无形的东西，即员工是否快乐、能力是否增长。其次，我还强调RON(自然资源回报率)，即我们投入了多少自然资源，有没有产生应有的价值，与其他产业、其他公司、自己过去相比是否有进步，是否充分利用了自然资源。

　　至于具体案例，在我们学员中，已经有人在并购过程中运用王道思想来重新思考企业的并购模式，用王道的思维解决许多并购过程中的利益冲突，效果已经显现。而在宏碁国际化的过程中，我们也提出过要融入当地，聘请当地的员工，将外国员工的利益一并考虑进来，让他们参与决策过程，并共同分享利益，王道不分国界。

　　东方vs西方

　　中国现在正在崛起，经济力量在逐步增强，但要赢得西方的尊重，归根结底必须提出一个新的模式让他们口服心服。借用龙应台的话说就是：“文化力量崛起”。

　　记者：您提到，希望王道精神影响华人企业甚至西方企业，但事实上，现代东方管理理想主要来自西方，甚至主流思想还是西方的。

　　施振荣：确实，我们的许多观念都源自西方。陈明哲教授(即将接任国际管理学会主席的美国达顿商学院教授，编者注)希望王道思想能够影响全世界，我个人认为，这还需要一个过程。目前先从华人企业开始，使这一思想得到更广泛的传播——当通过这一思想使得我们的自然资源报酬率高过西方时，那么，这一思想自然会成为主流。

　　事实上，我一直致力于将非主流变为主流。三十几年前在台湾创业时，我本身对许多主流价值观就不认同，对很多现象提出过不同的看法;三十多年后，许多看法已经逐渐成为主流，今天的王道也一定会成为主流。

　　在台湾我花了三十多年才创造出自己的企业文化。比如，对于“宁为鸡首、不为牛后”普遍价值观的认同，喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让大家分享当老板的成就感，最终落实创业精神;又比如，鼓励大家“不留一手”，早期在内部让普通员工尊称他的主管为“师傅”;而在后期公司规模扩大后，用“替死鬼”的策略来选拔干部，即一个主管升迁之后如果没有接替者，就只有取消该主管升迁的资格。

　　为鸡首不一定是坏事，每个人都有自己的价值，我提供一个环境让这种价值得以体现：提供一个职位，让他们能够自己做主，使其潜能得到充分发挥，这就是所谓分散式管理;另外，他们能够成为公司的股东，感到公司是属于他们的，这样就能够满足人性。因此文化一定是要考虑到人性。

　　大家都在看王道精神是否可行，因此我们一定要从小族群开始，逐渐做出效益，再逐渐扩大其影响。否则，它就会变成学术界一个束之高阁的理念。我们现在面临的最大挑战就是让它看起来具有可行性，但是将非主流变成主流需要很长的时间。所以我们要慢慢地让大家认同它、接受它，才能够真正影响世界，这还需要许多努力。还好我是做惯了这种事情的，反正无所求，尽力而为即可。

　　记者： 您谈到王道思想来自中国，事实上，日本企业或许是比较早借鉴东方文化并运用于管理的，比如涩泽荣一提倡“利义合一”，稻盛和夫提倡“利他主义”。您怎么看不同文化下的管理思想?

　　施振荣：王道是一种精神，也是一种文化。文化本身与人乃至整个社会相关，我们先做的就是要形成共识。未来王道精神会形成一个像西方式的系统，使其容易为人了解，并且能很快收到效益，最后得以大量推广来影响世界。

　　文化是很深的东西，我自己是在做了这么多年企业之后才体会到王道精神。我相信日本人也是在做了许多年之后才体会到这些东西，事实上涩泽荣一等人也深受中国影响。日本的管理者使用的是日本的王道，局限于日本，而不是全球的王道，但日本企业的利益相关者不仅仅在日本，这就是它失败的原因。

　　美国也有奉行王道的企业。比如英特尔，看起来十分霸道，但实际上这不是霸道而是霸气，它不断推出新技术，使得消费者以及利益相关者获利，当然也有人受到冲击，但从一个更大的使命层面上来说，它做到了利益相关者的平衡——也就是我们所说的动态平衡，即一旦发现某个人的贡献增加或减少，立刻就做出调整。许多不平衡是一种动力，因为有了不平衡，才有需要全力追求的东西。

　　三十年前，我就确定一定要学习西方，但归根结底我还是一个华人，会更多地利用华人的资源，否则我与美国企业竞争就一定会输。那时，我就提出了除主流的欧美日之外的第四种模式，也就是形成我们自己的模式。

　　这第四种模式可以看做中国式管理，现在大陆和台湾都存在，什么是中国式管理?中国式管理不仅要扎根中国，还要通行世界。日本式的管理管全世界是不成功的，美国式管理目前为止是最成功的，欧洲式管理也有一定的自身优势。目前中国式管理还不是国际化的管理，我们提出王道精神，就是希望看到，有一天中国式管理可以走向全球。

　　记者：您谈到对于王道精神的推广，其实也是一种在中国经济崛起之后输出软实力的企图。八十年代日式管理曾风靡一时。那么，如何避免王道精神之类的中国模式昙花一现?

　　施振荣：我们为什么要谈王道精神?因为我们认为中国现在正在崛起，经济力量在逐步增强，但要赢得西方的尊重，归根结底必须提出一个新的模式让他们口服心服。借用龙应台的话说就是：“文化力量崛起”。

　　中国崛起之后，世界的工厂、市场、创新、品牌都在中国产生，那么在中国产生的创新也一定会被世界接受。现在面临的问题在于：我们的利益相关者不在中国而在世界，他们接受的价值与我们的不同。那么我们要如何了解并且创造出他们需要的价值，这是一个长远的过程，但是我们必须要有这样的思维，否则就是闭门造车。

　　有了王道精神，企业家就能够知道自己的利益相关者也在海外，企业家既要面对他，又要能够管理他，而非随波逐流。不能一味的保障一方的权利而牺牲其他人的权利，企业家有责任保障利益相关者的平衡。这样才能让企业被大家尊重。问题在于，我们如何将它普及化，让它的应用更为容易，这是我们未来要努力的方向。

　　本文经《中国企业家》许可转载。