在中国，企业有皇帝是好事

　　《中欧商业评论》（以下简称CBR）：在你看来，中国管理模式与西方管理模式的基本差别在哪里？

　　常博逸：企业管理可以分为三个层次：知（knowing）、行（doing）、自我实现（being)。“知”是指经理人需要知晓那些构成管理“核心知识”（core understanding）的理论、框架和常识，比如你需要知道营销的4P理论；“行”是指经理人必须具备管理的实战能力和技巧。比如执行一个项目、进行业绩回顾、当众演讲、卖产品等。“自我实现”的组成要素包括价值观、态度、信仰等，是对正直、诚信、公正等品质的践行，以及他们如何看待自己和他人的优缺点、如何对待他人、对待组织。

　　西方管理教育培养的职业经理人把大量关注投在了“知”和“行”上面，但对管理者的自我实现不是很关注。而中国管理模式的重点则在于“行”和“自我实现”，每个成功企业的领导人都有很强烈的自我风格，一种难以被他人轻易复制的DNA。所有中国领导者的潜意识里都认为自己在扮演“父亲”和“皇帝”的角色，他们有“皇帝情结”。

　　皇帝（Emporer）和王（king）不一样，王更像是神，高高在上、不可触摸。皇帝则是上天的代表，在儒家思想中，皇帝连接上天、土地和人民。他的工作就是为人民造福。皇帝要保护他的子民和下属，这令领导者和他的追随者之间产生了强大的感情纽带和联系。我所认识的很多国内企业领导人，如四川某著名火锅连锁店董事长、浙江某大型食品企业创始人、江苏某大型民营电缆公司老总等企业家，管理企业的方法都和中国皇帝治理国家的方式类似。

　　CBR：你说的这种现象在中国被称为“能人企业”，通常这是受到诟病的，认为不利于企业持续的发展。

　　常博逸：这是一种偏见。我没有见过哪家成功的中国企业没有皇帝，如果没有皇帝，它就没有灵魂。在中国，企业有皇帝，对企业、对员工对国家都是好事情，这是中国文化决定的。古老的中华帝国衰落，是因为皇帝不再真正行使“皇帝”的职权， “皇帝”变成了一个概念和傀儡，他身边的谋士权臣将他架空，中华帝国失去了灵魂。这就是中国管理和西方管理的本质不同：西方企业的CEO是一个完美的职业经理人，而中国企业若想做大，必须有一个皇帝般的CEO，成为公司全体员工的领路人和精神领袖。

　　经过2008年的金融海啸，西方人对自己的管理模式做了大量反思。你看看现在的全球趋势，很多企业都开始寻求“价值”和“领导者”，这就是乔布斯备受追捧的原因。如果说杰克·韦尔奇代表西方管理的主流和典范，那么乔布斯就是个异类，他的很多作为在传统职业经理人看来是个噩梦。他对人很差劲，和他一起工作的感觉也很糟糕，就像皇帝那样。他其实很像某些中国企业家。回到你的问题，这是全球范围内企业领导人向“自我实现” （being）回归的表现，这是一个大转折。当然，企业的“皇帝”们必须经历一个过程，先知后行，然后成为你自己，这关乎平衡。

　　最后，对于“皇帝”的接班人问题，我认为也并不是不可逾越的障碍。最好的方式是专业的管理教育加内部培养，让这个人既有严谨的“知”、“行”能力，又继承了老皇帝的DNA，带领企业继续前行。前面说的浙江某大型食品企业创始人就是这么培养他女儿成为接班人的。

　　CBR：那么国有企业呢？国有企业的领导人是皇帝吗？

　　常博逸：国有企业的挑战正在于它的领导者不能完全按照“皇帝”的规则行事。国企领导人是由政府指定的，发挥的领导作用相对有限，不能完全成为一个“皇帝”，这使得他们的处境比较尴尬。因此现在中央政府不得不引入EVA考核之类的方法，用对待私有企业的方法来对国企进行考核，使得企业更有效率，使其领导者的行为更为市场化，否则他们没有刺激和动力。中国的国有企业和“土地”（政府）连接特别紧密，因此它既尽享其带来的全部好处，也必须承受它的一切弊端。国企领导人其实都是很有能力的人，他们必须同时面对来自两方面的压力，这是很有挑战性的工作。

　　但国有企业的存在是非常必要的，无论是对于社会和谐，还是对于“保持国有资产”都是这样。英国曾经搞过全盘私有化，但那是个灾难。中国需要国有企业。

　　CBR：对那些来到中国的跨国企业，它们曾经给中国带来了很多先进的管理经验和方法，你认为未来它们将处于什么位置？

　　常博逸：中国始于1978年的改革开放是仿效美国模式进行的，美国企业可以说是中国企业的“导师”。直到2008年，奥运会、汶川地震、西方金融危机等几个大事件接踵而至，中国人突然找到了自信，开始反思美国模式，走自己的路。经过了几十年的“美国化”，美国管理的DNA和中国特有的文化DNA结合成了几种不同的企业类型，分别是国有企业、大型私有企业、中小企业和外资企业。如今小孩正在成长为大人，原本相对成熟的跨国企业正在面临挑战，他们以前获得成功的经验已经不足以支撑未来在中国继续成功。

　　过去西方企业为何能成功？第一，当时的中国市场一片空白，物资短缺；第二，很多美国管理工具在中国很受欢迎，并能够取得成效；第三，中国曾经人才短缺，西方人可以教中国人怎么做。如今孩子长大了，第一点不成立了，美国的技巧也出现了限制，不再那么好用，中国本土人才也渐渐多起来了。因此跨国企业正在失去优势，遭受越来越大的挑战。现在它们最大的优势是规模、人才、品牌和国际网络。竞争正在升级。要赢得竞争，必须适应本土。

　　在中国，你会发现自己呆的时间越长，越会被吸收（absorb）进去。中国是目前为止唯一的存续时间长达2000年的文明，吸收能力超强。所以，未来也不可能有一个带着强势异族文化的企业出现在这个国度。要在中国做生意，必须融入、适应和改变，令自己去适应它的文化而不是改变它，或者脱离它而独立存在。

　　三位一体的优势与风险

　　CBR：你的新书《中国管理革命：精神、土地和能量》 （China’s Management Revolution Spirit, Land, Energy）中，把精神、土地和能量视为撑起“中国管理模式”的三根支柱。请具体解释一下这个“三位一体”模式。

　　常博逸：精神是指中国传统文化和哲学，以及中国人合作共事的方式；土地则指政府，中国政府在经济和产业的发展方向上扮演指导性的角色；能量则是企业家精神。

　　在西方国家，这三方面总有一方面或两方面比较弱，比如“弱政府”或者“弱企业家精神”。但中国的奇特之处在于，它在这三方面都很强，三股力量之间相互形成了很强的张力。但同时它们又能和谐共处，产生超强的合力。在中国，企业和政府走得很近，官商模式从古至今生生不息，政府如同皇帝般强势，并在很多领域指挥企业行为；同时企业家又雄心勃勃，充满冒险精神，而且他们还传承了中国的文化和精神DNA，这就是中国的与众不同之处。

　　如果把这三方面看成一个家族，精神就像祖父母，历史最为古老，远到《易经》、《论语》、《道德经》，近到毛泽 东思想，都是构成精神的因素；制度就像父母，充满刚性，这是中国政府扮演的威严角色；能量，也就是企业家精神，像孩子，充满活力，并在改革开放后滋生出大量优秀的本土企业。制度压制能量，精神庇佑能量，能量反过来为制度和精神带来活力。

　　CBR：你在书中的一个主要观点是，中国管理一个鲜明特色是“敏捷的战术” （tactical agility），而战略则被摆在一个相对次要的位置。这是否和“三位一体”有关系？

　　常博逸：这其实是中国管理中“土地”很强大一个表现—政府无所不及，无远弗届。对西方企业来说，战略很重要。但在中国，企业会发现它们执行战略其实很难。在中国，企业只需要愿景（vision）和战术 (tactic)。中央政府定期制定五年规划，为所有在中国做生意的人指明了愿景。清楚了愿景之后，你就开始行动吧，这就是战术了（tactics），战略只不过是联系愿景和战术的中间地带，模糊而暧昧，在中国显得特别不重要。你只要有了五年规划的指导，甚至不需要过于精确的战略。也就是说，政府已经为未来做了一个事先的设定，在这种情况下企业很难制定一个非常严格的战略，如果那样的话，你失去的机会可能远多于你得到的。或者你要花费太多时间去获得政府的许可来做某件事情。所以战略在中国就显得很弱。从西方的观点来看，这当然是一个技术层面的短板。从另一个角度，这又是利于中国企业快速增长的一个优势。

　　CBR：尽管中国企业家正在对自己越来越自信，但无法否认的是，绝大多数本土公司创新能力不足。很多人认为这是中国文化本身就缺乏创新精神和创新哲学所造成的，你如何看？

　　常博逸：一个国家的创新能力主要是和人均GDP相联系的。首先人们需要食物，然后需要住宿、抚育后代、提高生活水平，最后才是创新。这是一个国家的发展阶段问题。当人们还在为基本生存而奋斗的时候，他们很难去创新。你可以抱怨中国企业缺乏创新，但这并不是中国的独有问题，所有国家都曾经过这个阶段。对于中国这样的巨无霸国家来说，第一步是大量生产，所以中国曾鼓励国外投资；第二阶段，中国需要更多的技术；第三阶段，中国正在进入的服务经济，需要把更多的精力和关注投到满足人们需求上面。这个阶段不再需要比拼技术，而是比拼商业模式和服务质量，你必须依靠智力和创新精神取胜。所以中国的电子商务公司崛起了，这可能不是狭义的技术创新，而是一种商业模式创新。

　　当然，中国也面临一些风险，主要是以下几个：第一，如果把各种所有制的企业比喻为孩子，那么作为父母的政府太关爱、太庇护一个孩子（国有企业），这会让其他孩子（如民营企业）感到不公平；第二，如果中国没能进入第三阶段，也就是服务经济阶段，没有找到弥补贫富差距的办法，也会面临很大问题；第三，政府的集权和分权问题，未来可能也会比较棘手。