作为斯坦福大学商学院组织行为与人力资源领域的杰出教授，劳（Hayagreeva Rao）对组织行为和创新有着长期的深入研究，并著有关于创新的专著《市场造反派》(Market Rebels）。

　　5月，劳教授将来到北京，在《世界经理人》杂志和斯坦福大学合办的高级经理人课程中，主讲“建立专注市场的组织”这一模块（课程详情参见//www.ceconline.com/stanford/）。

　　作为对这一课程的准备，《世界经理人》杂志围绕创新的主题，对中国经理人进行了调查，并就调查结果和中国企业应该如何创新对劳教授进行了采访。

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　　从“以顾客为中心的创新”这一调查的结果（参见副栏《“以顾客为中心的创新”调查》）中，你有什么发现？

　　调查结果非常好地揭示知行差距的问题。这一差距体现在各个层面。比如，中国的经理人认同顾客就是上帝，然而只有42%的受调查者表示在他们的组织中员工清楚什么是顾客喜欢的，什么是顾客讨厌的。这就是知行差距，认识到了顾客是上帝，却不能在行动上把顾客当成上帝来对待。

　　再比如，中国经理人相信让员工提出点子是很重要的，同意这一观点的占到受调查者的86%，然而43%的受调查者认为创新是一个小团队的事，认为创新是每个人的事的则占45%。不管怎样，我们需要吸引尽可能多的人参与创新。值得注意的是有73%的人认为创新由小的改进构成。如果你需要小的改进，你就需要每个人参与进来。

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　　这样的结果令你意外吗？

　　不。应该说调查结果跟我在其他国家看到的情况差不多。所谓的认识和行动的差距是十分普遍的。认识到了，行动上却做不到，这就是问题。

　　产生这一问题的原因很多。首先是文化上的，另外还和你选什么样的人、怎样培训他们有关，你如何界定工作，你对人们的行为做出怎样的奖赏。其次，高管需要认识到我不是公司的大脑，每个人都是一个CPU。

　　你需要认识到，我们需要人人都最大程度地以顾客为先。你可能不经常和顾客接触，如果你犯下五个错误，顾客可能就广告海报设计公司扭头跑到别人那里去了。因此你需要每个人都参与其中。这涉及到两个方面，一个是以顾客为中心，一个是与顾客的接触。

　　很多高管不跟顾客直接接触，也不了解顾客。进行创新的时候他们总是在担心，如果失败了怎么办。而如果要创新，你当然要尝试。这就是考验公司的时候了，你怎么对待失败的尝试。

　　你的新书《市场造反派》谈的是突破性创新，它和刚才讲的以顾客为中心的创新是什么关系？

　　我在《市场造反派》里讨论的是那些深刻地影响其所在行业的创新和变革。突破性创新挑战整个行业的既定文化，这样的创新又为行业内外的激进分子所推动。

　　当我讨论以顾客为中心的创新时，我始终强调创新不仅是产品，它包含很多事情，包括流程，包括你能对供应链做些什么，包括你如何组织公司的内部架构，还包括分销、渠道，等等。我最想强调的一点是经理人如何克服创新短视，即认为创新就是指产品的创新。

　　我还想强调的是文化。有趣的是，当我问经理人需要做什么以鼓励创新，他们总是告诉我首先需要的是衡量标准。衡量标准当然很重要，但首先你需要有点子，需要有想法。要想得到好的想法，你必须要了解顾客。从哪里得到想法和创意呢？你需要培育一种文化，鼓励人们提出点子。文化的培育在于谁呢？在于CEO和高管，在于经理人。

　　点子、文化，它们构成了一个系统？

　　是的，不过我更愿意称之为推动创新的引擎。你知道了你想要得到什么，你想在组织里持续不断地得到好点子。就像受调查者指出的那样，不见得要突破性创新，小的改进就很好，那些能够改善顾客体验的小的改进。还是那句话，你需要每个人加入其中。

　　怎么让这个引擎转动起来呢？

　　这一点在课程中我也会讲到。你需要激发人们创新的愿望。怎么做呢？你得问自己，我怎么创造一个宽松的环境让大家大胆地提问题、分享知识和想法。另一点是如何在雇员和组织之间建立起信任。接下来，如何让做事情变得有趣。

　　你需要为雇员创造好的情感体验。就是说，你不仅要激发人们创新的意愿，还要把创新的手段、工具交到他们手中。哪些工具呢？帮助大家能够自由分享的工具，评估创意的工具，能够激励、鼓动大家的工具，等等。有了这些，你需要做的是让大家思考事情会怎么样，你要让他们感受到信赖，他们参与的创新是有趣的，让他们充满信心。信心非常非常重要。如果一个人没信心，他就不会有想法提出来。

　　上面这些方面都是中小企业的经理人大有可为的。我计划在课程中详细地介绍这些最佳实践。有这样一个例子，是一家美国的公司，他们在公司内部设立了股票市场，每支股票对应一个点子，其他人可以买股票，买得多的股票说明大家认为那个点子很好。人们不仅可以买股票，还可以自愿去实施那个新想法。这是很好的一个例子，还有很多其他的例子。

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　　可是树立信心常常是一件困难的事，为什么？

　　原因是我们都认为老板可以把员工炒掉。老板当然有这样的权力。问题是在一些组织里我看到的是雇员把老板炒掉了。为什么呢？老板们不思考，不尝试，漠不关心，不做事情。老板说我该怎么激励我的员工啊？我要给他们加薪吗？事实上问题不在于此。经理人需要想一想：我的雇员第一天来这里上班是什么体验。

　　我再举个例子，是一家印度的公司，他们成功地营造了让大家充满信心的氛围。那家公司的CEO给自己找了一个导师，做他的导师的竟然是一个25岁的年轻工程师。怎么回事呢？这位CEO常常就他不甚了解的网络问题请教他的儿子。有一天他意识到，在我的公司里难道没有像我儿子这样的人吗？就是这么回事。

　　可是，当一个CEO去向一个25岁的年轻人请教，让这个年轻人做他的导师的时候，对其他的高管会产生什么影响？他们会觉得我也有好多东西不知道，这很正常，我需要帮助。而在CEO与年轻工程师之间，不仅CEO从年轻人身上学到很多东西，年轻人也从CEO那里学到很多东西。像这样的事情会对组织产生很大的影响。它传达出这样一个信息：重要的不是说，而是做。

　　这家印度公司做得很好。是说CEO的个人风格很重要，还是说系统性地实施也是可行的？

　　完全可以系统性地实施，而不依赖CEO的个人风格。让人们自信的关键是，这并不单是公司的职责，这也是雇员的职责。雇员自己需要意识到这也是他自己的事，他需要主动地思考自己的职业，自己需要掌握的新技能，等等。

　　而如何给雇员信心，你可以从最小处入手，也可以从大处入手。什么是从小处着手呢？当你把产品送到顾客那里，你可以派雇员去了解顾客如何使用你的产品。这会给雇员了解顾客的机会，也会让他建立很好的感觉。什么是大处呢？你要做伯乐，肯定有潜力的雇员，评估他们，给他们项目做。做项目恐怕是让人增强信心最好的方法了。在做项目中他们学到东西，不仅如此，你还要允许他们失败。

　　从最小处到最大的方面，你可以做许多事情增强人们的信心。有趣的是，当公司雇用了新雇员的时候，总是迫不及待地把他们分配到相应的部门。也许我们需要做的是把发展自己、树立信心的职责移一部分到雇员身上去，告诉他们，你被雇用了，去找你的资助人吧。

　　对待失败的态度在不同国家有所不同吗？

　　我想说差不多。不同国家在这一点上如此相似真是太令人惊异了。在许多国家都是如此，失败是要受到惩罚的。你知道MTV电视频道在其初创期发生了什么事情？CEO解雇了不成功的音乐制作人。MTV做什么？做的是歌曲。你怎么能预测哪首歌能成功哪首歌会失败呢？你得尽可能多地买，它们当中有很多会失败，有一些会成功，会取得很大的成功。

　　什么样的创新会失败呢？

　　不能引起顾客兴趣的东西会失败。所以首先就是了解顾客。了解顾客不是要你去问他们喜欢什么，而是要靠你观察。

　　创新遭到失败的另一个原因是抵制情绪。你需要理解这一点。人们可能会出于各种各样的原因抵制创新，因为产品在技术上还不完善，因为产品的性价比不高，等等。 对突破性创新来说重要的是依靠集体行动克服这种抵制情绪。这一点我在书里做了很多论述。我在课程里就不做重点讨论了。我要重点谈的是如何让人做简单的事。我们可以看到那些聪明的公司知道如何把复杂的事变简单。