当联想集团在2005年收购IBM个人电脑业务时，这标志着中国一些大型生产企业已经日趋成熟，并具有国际战略眼光。而如今，许多企业如IBM和GE已经从销售型制造企业转型为全球服务供应商，中国企业是否也会借鉴类似做法？

　　作家、咨询顾问和普华永道公司前任全球营销合伙人劳里·杨（Laurie Young）认为，这些西方企业将面临来自中国竞争对手越来越多的挑战。杨的第四本个人著作《从产品到服务：企业向服务经济转型指南》（From Products to Services: Insight and Experience from Companies Which Have Embraced the Service Economy）的中文版已于三月问世，杨在接受沃顿知识在线的采访时谈论了此种全球现象，以及中国将如何适应当前形势。

　　杨在沃顿商学院讲授高级管理课程，他指出，许多西方制造企业并未成功地从生产型企业转型为服务型企业。与此同时，在政府的倡导下，中国正在开始提高在他称之为“服务业商机”方面的意识。这也为中国企业提供了在日益壮大的国内市场中获益之外，拓展全球服务业务的机会。

　　以下是经过编辑的访谈内容。

　　沃顿知识在线：能否介绍一下您的情况，以及您是如何对“从产品到服务”这个领域感兴趣的？

　　杨：1990年至95年间，我在优利系统公司（Unisys）首先接触到这种现象。当时公司只是一家计算机制造商，而且正处于重要战略性抉择时期。

　　同IBM和DEC一样，优利系统公司的发展速度也是快得惊人。到1987年-88年，作为主打产品的大型计算机已为公司带来将近1000%的净利润，这是相当可观的。但是短短三年内，一切都改变了。由于他们的行业客户都已经拥有了这款产品，因此市场出现饱和。几乎在一夜之间，公司销售量急剧萎缩，同IBM等公司一样，他们开始处处碰壁。

　　于是他们逐步开始寻求除了产品营销之外的其他途径。他们开始进入服务行业，最终聘请我出任他们的第一位服务营销总监。

　　后来，我继续创办我自己的公司，为当时正在进行类似的战略性评估的许多企业提供咨询。其中包括爱立信公司，这家公司在90年代后期也遇到了西方市场饱和的难题。

　　沃顿知识在线：这是不是IT和电信行业所特有的趋势？

　　杨：电信设备和计算机制造行业是两个典型，但远远不止这两个行业。如今，随着服务行业在许多西方经济体中占据主导地位，经营了十年或二十多年的制造企业必须提出一个问题，他们的传统业务是否已经面临死局、他们是否应当进入服务行业。

　　有一个值得注意的例子，那是一家欧洲大型企业，这家企业主要负责水电站工程项目。如今，政府不再会说“给我们建一座水坝”，他们会说，“请用可持续发展的方法来为我们供电，而且我们想让环境恢复到二十年前的样子”。换句话说，他们要的是服务而不只是水坝。

　　在医疗诊断、重型机械制造、复印（例如施乐公司）、以及空调生产等行业中，龙头企业已经被迫展开一场辩论，主题是关于是否应当让制造业为服务业及其可能带来的更加丰厚的利润让道。他们必须知道，将空调作为一项服务来提供是否会比单纯制造设备更加具有可持续性。或者，比如说，他们是否应当在大楼内以服务的方式来提供零售基础设施，例如制冷、冷藏及内部运输（比如电梯），而不只是作为一家电冰箱供应商而已。

　　沃顿知识在线：这场辩论目前是何状态？

　　杨：我刚刚进入优利公司时，许多经理不相信购买他们的机器的客户会花钱购买所谓“服务”这种模糊的概念。但是此后，系统集成等新事物开始出现。现在，他们正在朝着IT的一种模式在发展，他们正在讨论将软件也作为服务来提供，这是一次大规模的改变。IBM的经历当然是有目共睹的，他们采取了与优利公司同样的路线，成为全球最大的服务型企业之一。与此同时，诸如外包和私有化等新事物的出现也推动了服务业的蓬勃发展。

　　尽管如此，我仍吃惊地发现，仍有欧美企业还在战略性辩论中纠缠不清。在电信、家用电器等行业，有业内人士和企业为正在讨论这个问题的企业和工厂提供工程支持。

　　沃顿知识在线：企业应当如何着手制定决策？

　　杨：上海样本设计需要问的问题有很多。但首要问题是，“这是不是我们行业的永久性变革？”如果这是在市场成熟度方面的一次根本性变革，那么他们就会面临一个战略性的选择。他们必须自问：“我是否要进入服务业？还是仍然发展成为一家高效率的生产企业？”

　　部分企业选择后者。他们决定说，“我们是生产企业，这是我们的DNA，我们不提供服务。”我在书中以联合利华公司为例。他们在世纪之交时试图创立起一家服务型企业，主要提供家庭清洁服务，但是在经过两三年的可观投资之后，他们发现自己不具备提供这项服务所需的技能。我为不少曾经走过这条路的企业提供了建议。

　　如果他们仍然走生产企业的路线，他们就应通过投资新技术和采用工具来精简流程，提高生产力，比如“即时生产”（Just-in-Time）或“六西格玛”（Six Sigma），并将生产转移至成本低廉的地区。

　　但是，无论走哪种路线，企业都必须做出一个选择。而那些处在两者之间的企业则受害不浅。他们什么都想尝试，最终结果却是业绩下滑。

　　沃顿知识在线：让我们来谈谈中国的情况。现在，中国有些大企业似乎正在考虑从产品向服务转型，有报告显示，海尔集团将你的书作分发给员工看。请问，中国在这个全球现象中的情况如何？

　　杨：中国正处在意识萌芽阶段。但是，我们在中国可以看到，政府非常重视服务型经济的各种动态 – 战略是怎样的，以及如何运营？

　　他们所做的是效法印度。1998年，印度占到全球服务业市场的1%。在此之后，尽管国际服务贸易呈爆破性发展，但是印度仍然能保持这个比例，而且在过去十年里，每年以10%以上的增幅在发展。这是由于政府制定了一系列相关政策，目的是刺激服务行业、鼓励商人们进入全球服务出口行业。

　　与此类似的，中国政府在一年半前宣布，他们将要对其服务行业进行投资。这是一次巨大的投资，包含财政援助和税收减征，投资对象从专业服务到IT外包不等。同时，政府还鼓励商业领袖去了解服务性行业，以便正式地渗入国际服务市场。

　　我一直在香港和新加坡谈论此事，已经有人在帮助中国的企业界领导了解服务业发展动态。他们所谈的似乎与日本在二十年前采取的措施大同小异：从出口廉价服务开始，然后逐步提高在出口市场中的质量并抢占这些市场。现在，中国已有为数不少的制造型城市正在认真考虑如何进入全球外包市场。

　　因此我认为，在未来几年里，我们将会看到中国出口廉价服务。这从目前的外包服务就可初见端倪，已有企业在从事制定美国纳税申报表格的外包服务。其他市场也将出现同样情况。

　　沃顿知识在线：您认为中国制造商在切入服务行业方面有哪些商机？

　　杨：如果公司从事的是制造设备、办公管理产品、IT及医疗设备，那么他们面前的服务市场就很广阔，不仅是在境外，在国内也是如此。不管怎样，政府对国内的服务行业也是同样重视的。早在当前经济衰退来临之前，制造业就已经开始出现颓势，人们都在将眼光投向廉价劳动力市场，比如越南。

　　与此同时，服务性经济一直在增长。随着中产阶级队伍的壮大，他们开始注重品牌消费，而且还花钱购买服务：例如休闲、保健和运输。由于消费者在寻求服务，生产消费品的企业就有可能利用和发展服务市场，力求为他们的客户提供全新的体验。这有可能会给各个市场带来影响，从手机到白色家电等。

　　沃顿知识在线：根据您对这个领域的了解，对于那些想要转型的中国制造企业而言，他们面临着哪类挑战？

　　杨：在管理、战略和文化方面仍然需要一个学习的过程。有一个问题是，在中国，仍然有人不认为服务是有价值的。这种思维方式可能是，“如果发生了问题，事情本来就应该是好的，”而不是，“提供修复的服务是有价值的”。

　　人们必须学会如何有效经营一家服务型企业，如何在国际市场提供服务。他们必须清楚地意识到，服务的营销与销售同产品是截然不同的。在经营方面也是同理 – 工业服务尤其复杂和具体。而且还存在文化方面的问题。

　　沃顿知识在线：您说的文化问题是指什么？

　　杨：文化差异。如果你提供的是产品，文化差异也会是一个因素。但是在提供服务时，这个问题更为重要。

　　事实就是，不同国家的人对服务供应商的期望差别很大。比如说，在美国东海岸，人们讲究的是速度。瑞典的服务质量讲究的是公平和做事妥当。英国讲究诚意：迟到不要紧，只要你能很诚恳地道歉就行！

　　重点在于，如果你提出的是一种空洞乏味的言辞，你必被淘汰出局。人们认为这种服务的质量很差。所以关键就是根据不同文化来提供服务，这就好比是一双 “文化手套”，然后你把拳头 – 产量、过程和后勤 – 放入这双手套。汇丰银行在其宣传口号“环球理财，本地智慧”方面就很好地应用了上述理念。

　　我认为，香港人和新加坡人理解这些文化上的细微差别，而且他们有机会扮演顾问的角色。他们知道如何对英国人、纽约人和法国人进行区别对待，也了解如何开辟大规模国际服务的前端市场。因此，我认为我们可能会看到与过去相反的局面，当年西方企业曾经将这些城市作为进入中国市场的跳板，而现在可能会正好相反。

　　沃顿知识在线：政府可以做哪些工作来为其铺平道路？如果中国政府有关决策者参加你的沃顿课程，你会提供什么样的建议？

　　杨：我是一个商人，不是政客，所以这真的不是我的强项。但是我也想到了一些问题。首先，我觉得政府可以采取的措施是出台一项政策性方案，对商界领袖进行培训，培训内容是关于针对本土需求来开辟市场以及开发国际商机。我认为必须制定一个教育过程，而且首先要从商界领袖开始，他们必须了解服务的价值，以及如何让人们去花钱买服务，也就是西方人所说的“从免费到收费（From free to fee）。

　　其次就是私有化。我知道这在中国是一个有争议的问题，但是毫无疑问，由英国首相撒切尔夫人在英国发起的私有化运动，在开辟各类国际服务业务方面发挥了很大作用，包括航空、公用事业和电信等行业。因此，大型企业的私有化是可以考虑的。

　　第三就是鼓励国内企业进行外包。如果你是一家大企业，而且在组织内部有一些非核心竞争力，你的价值链中就可能存在不如人意的地方。而如果政府部门鼓励外包，他们鼓励的是创立具有国际竞争力的服务性企业。

　　最后，为国际收购和境外投资提供资金也是非常重要的。

　　沃顿知识在线：您觉得目前有收购的机会吗？

　　杨：是的。坦率地讲，许多欧美企业在开始进入服务行业时栽了跟头，因为他们认为这很容易，于是就一拥而上。如今在西方国家，有企业公开宣布他们是成功的服务型企业，实际上他们并未赚到应有的利润。

　　麦肯锡公司对此进行了深入分析并发现，有许多西方企业在这方面是很糟糕的。从纸面看上去还不错：他们在维护、客户培训或咨询方面获得收益，看上去他们从服务方面获得了可观的利润。但是他们未能正视其战略问题，还继续沿用他们推销产品的理念，成为廉价的咨询服务供应商。最后，他们的利润节节缩减，有些企业仍然没有赚钱。这表示他们在苦苦挣扎，这将导致他们成为被收购的对象。

　　沃顿知识在线：从长远来看，您如何评价中国企业在全球服务市场中的商机？面对他们的西方竞争对手，他们的挑战有多大？

　　杨：正如我所说的，中国处在意识萌芽阶段。但是，那些失利的西方企业正好为中国企业提供了机会。因此，我认为在十年内，西方的一些服务市场将会面临来自中国企业的重大威胁。也许我的想法是错的，但是我认为，在此种威胁变成现实之前，西方企业并不会积极地正视他们自身的问题。

　　本文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）授权刊出，发布日期2009.07.22。