我和你一样，想听雷军涕泪横流痛陈家史，说自己有多少晚上彻夜难眠，辗转反侧。但我们实在不能忽视商业和生活催生人成长的力量，今时做小米的他已经不是个初出茅庐的惨绿少年，论资源、人脉以及对产业形势的把握，还在这个江湖混的人里，他至少能排进前三位，所以不论怎么说，做小米他的确没有遇到生死抉择，顺风顺水地将一个新手机品牌两年时间卖到超过700万台，销售额超过100亿，打造了以互联网思维切入手机行业的全新模式。

　　雷军代表的是创业者另外一种抉择的困境：作为三家公司董事长，如何平衡角色，处理力有不逮的时刻。

　　雷军实在太忙了。在秘而不宣创办小米的时候，他已经投资了17家公司，并且被人鼓动着成立了一家follow-on基金（即后来的顺为基金，雷军出任董事长），之后还在求伯君的强烈要求下，在2011年，他再成为金山的董事长。

　　在当初质疑他的那些人里，不少人提到雷军同样是血肉之躯，他如何能把如此庞杂的事情处理好？尤其是其中一些人熟知雷军在金山时期事无巨细的行事风格。“比如说公司形象宣传，作为几千人公司的CEO会管到这个部门（PR）应该有多少人，每个人应该负责多少以及什么类型的媒体。还得研究如何让这些媒体写出高质量的文章，如何和他们维系关系。”2007年，离开金山之后，他曾经反思：金山多年没有大成，和他也有责任。

　　雷军在离开金山之后曾经专职几年从事天使投资，在创立小米之前，他曾发过一条微博，“用手术刀解剖自己，虽然残酷，但真实。五点体会：(1)人欲即天理，更现实的人生观；(2)顺势而为，不要做逆天的事情；(3)颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；(4)广结善缘，中国是人情社会；(5)专注，少就是多。”

　　当时他把少就是多放在思考所得的最后一项，但做小米这几年，他体会最深的却是这一点。

　　他回忆当时接手时的情形：三件事情没有哪件可以丢开不管。“小米肯定要做。投资对我来说就很痛苦，没时间，但是这些项目总会遇到减持或各种其它可能的操作，总得做资产组合管理。做金山，是因为求伯君退休，和我谈了大半年说服我，（求伯君和张旋龙）是大哥的身份，我当时想如果（像这样）两天找我谈一次还不如直接管了算了。”

　　雷军肯定有感到疲于奔命的阶段。

　　他尝试思考如何能够把三件事变成一件事。在公平的前提下，把这三家公司变成一件事情的三个方面，需要他考虑的事情就会相对减少。

　　这种理想状态当然不是件容易的事情。比如在目前的合作中，金山为小米手机提供了云服务。小米公司的人当然会觉得不爽，因为自己公司里有很多牛人，而且提供云服务的确也是目前很多硬件公司自己在做的。为什么小米就一定要和金山合作，让金山来做这件事情呢？

　　雷军要充当说服者的角色：小米当然可以自己做，但是你还有99件其它的事情要做，这件事情是不是非你做不可？第二，社会在强调分工，这个分工越科学，效率就越高。iPhone的云也是委托亚马逊、微软这样的公司在做，我们能不能将底层的服务交给别人，我们集中来做用户体验。

　　事实上，这种说法的说服力算不得坚不可摧。在移动互联网形成的产业不断融合的新形态下，很难说谁是更好的学习对象，在哪一点集中发力将来就有可能成为公司真正的核心竞争力。金山在雷军接手之后的不到两年时间内，股价已经从低迷期的3港元回涨到超过了10港元。而小米，2012年30万的预期销售量，最终实际销售719万台。

　　金山、小米和顺为，这三家公司“有时候会组织一起吃个饭、喝个酒、聊个天，因为我的关系，可能大家能够更容易建立互信。三家不同公司，要不断解决利益冲突的问题，我的原则是不强求，我负责给大家画一张更大的蓝图，让大家相信合作一定会出现一加一大于二的局面。”

　　如今巨头最终竞争的都是生态系统，“小米要做大，肯定要不断整合资源。比如在我们的计划表中，我们想做智能鞋，那顺为作为一个投资机构，如果在项目考察中遇到了这样的好项目，那正好可以进入小米的生态系统中。”

　　强化这三家公司的协同性，对雷军来说，这就是努力简化的结果。

　　在小米内部，虽然雷军自认从业25年，已经将商业把握得通透，小米从未遇到过一念天堂、一念地狱的道路抉择，但并不意味着小米内部没有出现过激烈的冲突。

　　而且这冲突来得很早。小米切入手机行业最早是以基于Android系统深度定制的MIUI，当时MIUI问世之后好评如潮。有管理团队的人提出，也许做MIUI就够了，毕竟做手机硬件是一场耗资巨大的工程，随便开个模，几十万就出去了。批量生产要沟通无数的上下游环节，更麻烦的在于之后的售后服务等环节，关键是当时屋里坐着的没有一个人碰过硬件。

　　雷军不同意，他在最早决定出山时就决定做手机了。在专心做天使投资的几年里，雷军对移动互联网和电子商务有了深入观察。“移动互联网是软硬一体化的体验，我看了移动互联网5年时间，琢磨完了，开始研究终端，国内所有的厂商都去看过了。发现所有的终端都不够好。”雷军说。他想打造出能拥有死忠发烧友的智能手机。

　　但管理团队中有这样的想法也太正常了，他的创业合伙人们之前都是在大公司工作，是训练良好的职业经理人，对于风险他们天生要更谨慎，对于成功也更容易满足。

　　雷军说，MIUI不错，而且肯定能成，做成个10亿美元的公司没问题。但是YY也是个10亿美元的公司（后因为资本市场环境等因素，上市估值为6亿），这对于他没有挑战。

　　几次讨论之后，雷军说，如果大家都只想好好做MIUI，那我退出公司。我要做的是100亿美元的公司，没人投钱，我就自己投自己做。事情才告一段落。

　　另外一次是有关米聊。小米最初成立时，人数不多，MIUI是个重要的项目，雷军想再成立个项目小组做米聊。有团队成员说，人手紧张，为什么要做这个？“我当时判断，腾讯可能一年之内反应不过来，米聊有一年时间发展改进，将是个大机会。”如果成功，米聊将取代腾讯聊天工具成为移动互联网时代的即时通讯工具霸主。雷军当时还有侥幸心理，即使腾讯反应过来，米聊还有50%的机会，打败一个大公司也未尝不可能。当然后来的结果是雷军赌错了，腾讯反应相当迅速，张小龙带着微信横空出世。“人家腾讯快700亿美元的公司，凭一个小公司，三个人就把它搞翻，这是六 合 彩，中了很高兴，没中也没事。好好做，等下一个弯道（超车）。”雷军说。

　　他说，小米其实很专注。公司现在有2400人，这几年就做了两代手机，一个小米盒子。MIUI等其它业务不过是在一款机器里做了拆分，有软件，有硬件，有服务，力求把单款产品做到最好。但中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。

　　在他看来，社会还是要专业化。小米最终是要向同仁堂学习怎么做产品，向海底捞学习怎么做服务，向苹果学习如何坚持创业态度，把公司做小。保持公司架构的简单化，像个小餐馆一样。

　　即便如此，雷军仍然一天得忙上十多个小时。他每天的日程表排了八个会以上，但这八个会可能都是碍于情面不得不参与的外部活动，只有从晚上十点左右开始到凌晨两三点的会，才是雷军正经和公司内部讨论业务的会。

　　“乔布斯是个我行我素，不在乎别人的人。我不是那样的人，这是我的缺点，当然在中国社会你可以理解成是优点，其实对工作强度很重的创业者来说，学会说NO很重要，你得承认自己并不是无所不能。但是我也不可能再改，已经四十不惑了。”雷军说。

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