全球商业环境也在迅速演变、经济动力、日益通畅的全球专业能力获得渠道和趋于成熟的业务与技术标准无不推动着各公司逐渐实现全球整合。虽然“跨国企业”已经成为大型跨国界公司的标准名称，如今的公司正逐渐往全球整合企业(Globally Integrated Enterprise，GIE)转型。通过这一过程，他们可以有效发掘全球协作的新机遇，获得新的发展资源、盈利和业务能力，并且建立若干个全球“卓越中心”向自己的市场和客户提供本地相关的产品和服务。

　　全球整合并不仅限于成熟的全球性公司。对于还没有全球化或者志在全球化，但仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，他们可以在“本国”范围上应用此概念，即：成为全国性整合公司。这样，他们可以获得深入的商业和效率收益，同时也有机会成为面向全球客户的专业能力提供商而受益于全球整合。

　　什么是全球整合企业?

　　全球整合企业是“国际化”(International)企业的最新演化。“国际化”企业形态初现于一个世纪前，企业所有职能都在一个国家完成，仅在海外市场设立销售办事处。二战结束后，“国际化”模式又演变成“跨国”(Multinational)企业模式。当时全球贸易面临国家贸易壁垒的阻碍，由于当时没有世界贸易组织或自由贸易协定，为了能够进入海外市场并获得当地人才，许多企业在打算开展业务的每一个海外市场都建立了自己的“缩微”版企业。今天，许多跨国公司仍然在如此运作。

　　当贸易壁垒逐渐被拆除，通信和商业运作可以借助信息技术之力跨越边界，跨国公司模式与生俱来的冗余劣性显露无遗——一方面成本高昂，另一方面阻碍了协作和创新。采用跨国模式经营几十年之后，IBM发现自己再也无力、也无必要在每一个国家复制每项企业管理职能。因此决定继续进化并首倡GIE模式。

　　GIE模式是构建在全球统一价值、全球统一技术和全球统一流程等坚实基础之上，能够让企业跨边界无缝运营的模式。它以最简单的形式使传统的跨国模式发生了180度大逆转。它不再把人员安排到工作所在地，而是把工作转移到人员所在地。通过通盘考虑成本、人员技能、商业环境等因素，全球整合企业可以在世界上任何地方开展业务和各项企业管理职能，而且能够把各种业务和企业职能或纵或横地集成起来，这意味着在恰当的地方以恰当的技能完成恰当的任务。全球整合企业打破了传统的指令性和控制性的做法，鼓励沟通和协作。

　　想要成为一个全球整合企业，需要对其经营范围内每个领域及地点的组织机构进行整合与优化——跨越不同的业务单元(地域、行政区域、产品和服务)及不同的功能(财务、人力资源、供应链、IT等)进行集成。转型为GIE可以让企业把资源集中于客户相关的工作，将其能力快速部署到成长型市场。在这种模式下，即使是最小型的组织也可以提供跨国公司所无法企及的价值广度和深度。

　　成为全球整合企业或整合型企业使得企业能够实施必要的转型，推进企业现代化，并实现其变革愿景。这样的企业能够更好实现公司治理、管理和业务操作，确保顺利实施全企业范围内的变革。 通过优化资源配置，企业能够大幅减少企业运营(如财务、人力资源、IT、供应链、市场营销等)所付出的成本，将节约的成本用于业务增长和创新。

　　全球整合企业或整合型企业可以使企业反应更为敏捷，能够快速响应市场的变化，进而实现高盈利的财务业绩。需要注意的是，全球整合企业或整合型企业不是一蹴而就的，它需要持续不断地转型、不断提高绩效并改善组织结构，增加企业清晰度和透明度，从而获取更多的收益。

　　GIE模式对中国企业转型的价值

　　IBM认为，GIE业务模式和方法将有助于促进中国企业现代化，进一步提高企业综合竞争实力，帮助企业可持续发展。GIE的作用可见于以下领域：

　　◎ 支持国有企业改革

　　◎ 支持领先的中国企业实现全球化

　　◎ 为民营企业提供成长蓝图

　　◎ 促进中国经济发展、增加就业

　　支持国有企业改革。 随着全球经济增长速度放缓，中国国内经济的重要性更为突出，国有企业改革的重点转向促进创新并有效保持中国企业在市场中的竞争力。由于国有企业控制了中国很大一部分的资源，因此，改善这些资源的管理可以极大促进可持续的经济增长。

　　GIE模式不仅适用于已经开展国际业务的中国企业，对那些仅在国内运营的企业也有帮助。中国是一个巨大的经济体，许多国有企业在国内扩张版图时，往往会在不同的省市市场、或所涉及的业务领域内设立单独的组织来行使企业所有管理职能，这不仅造成了成本浪费、冗余和效率低下，还为日后的全公司范围内的协作和创新制造了障碍。应用企业集成的原则为国有企业的发展提供了一种新思路，可以让国有企业跨越不同省份和不同业务领域进行运营整合及优化，提高效率，优化资源配置，以支持企业的不断创新与成长。

　　支持领先的中国企业实现全球化。 一些领先的中国企业在建立全球运营方面已经取得了良好的进展，无论是满足海外市场需求、确保产品和服务创新，还是获得海外资源。一些企业通过各种方式大举扩张，而另一些企业则通过并购来建立自己的海外机构。例如：华为、海尔和联想，它们在全球化方面已经取得了巨大成功，在各自的行业中确立了其全球领先者地位。

　　然而，中国企业掀起的下一轮全球化浪潮将对置身其中的企业提出不同的要求，比如：它们需要有智慧地并购某些成熟市场中的知名公司，仅购买少数股权而不是全权收购；他们需要熟练地管理分散于全球各地的市场营销、供应链、生产制造及研发;他们需要具备世界一流的财务管理技能;他们需要通过差异化战略和成本效益优势，提升全球化竞争力。

　　随着中国企业进入国际舞台或扩大经营范围，它们必须在并购、投资决策、重要业务的选址、资源的配置和海外业务的管理等方面做出正确的战略选择。为了在全球范围内取得成功，企业需要吸引人才、承担风险、开发成功的商业模式，并更好地管理海外市场的主要利益相关者的期望和疑虑。GIE模式可以极大地帮助这些企业成为真正意义上的、业务遍及全球的全球企业。

　　为民营企业提供成长蓝图。 领先的民营企业为中国经济增长做出了显著的贡献，它们在国内、国外都取得了良好发展。由于全球需求巨大，许多民营企业发展非常迅速。此外，由于中国人均收入不断增加，对商品和服务的购买力也不断提高，因此更进一步推动了民营企业的快速增长。与此同时，民营企业也面临着成长的烦恼——如何快速扩张企业以满足快速增长的需求;如何应对品牌及产品开发、市场营销、生产、供应链和服务交付等带来的压力。对于此类民营企业而言，GIE为企业的成长和提高市场反应能力提供了现实蓝本。

　　促进中国经济发展、增加就业。 GIE理念充分利用了日渐开放和一体化的世界经济所带来的便利条件。在此环境下，许多大型企业纷纷开始进行全球整合，越来越多的企业综合考虑成本、人员技能、商务环境等众多因素，将不同的企业管理职能设置在全球不同的地区，这种趋势在客观上已经开始推动全球各地不同经济体的经济增长，创造出更多的就业机会。比如：众所周知，全球制造业的中心在中国，外包服务集中在印度。将GIE 或IE的模式引入中国终将使整个国家受益，因为它带来的是一种新的机制，可以在全国范围内促进就业，加速经济增长，同时减少东海岸经济发达而人口稠密地区面临的许多压力。

　　虽然极少数领先的中国企业已经开始在部分职能上开展全球整合，然而还没有一家中国企业真正进入全球整合企业的水平。中国企业成为GIE需要克服三个主要障碍：首先，中国企业应该建立一套有效的全球公司治理机制来管理日益复杂的业务，清晰定义总部与子公司之间的角色和职责分工以及决策方式变得尤其重要。其次，中国企业需要从全球角度整合所有职能，实现效益最大化。尽管企业常常从核心竞争力最密切相关的领域着手(例如供应链和制造)，但整合后台运营其实也能带来明显价值，例如财务、人力资源等。第三，中国企业应该考虑以独特的技术使用方式来兼顾全球和本地的矩阵式运营。中国企业还需要在领导力、可重复的流程、优化资产、整合、组织、技术六个方面采取措施。

　　重新思考企业的作用

　　我们生活在一个非常时期。全球企业网络出现，将主要国家的大型企业和新兴国家中的小企业联系起来。世界愈加在一个经济体系下运行。重新思考企业与经济的关系，我们得出的结论是：

　　第一，我们不应该认定全球经济及其社会、政治情况独立于企业之外，而应该是受到这些公司行为的重大影响的。

　　第二，我们不应该将外部环境视为管理职责之外的事。

　　第三，为了使商业领袖们所依赖的这一体系健康和稳定发展，他们必须更积极地定位自己的角色，改善那些可能影响市场资本主义的破坏力量。

　　第四，最关键的一点是，商业领袖们可以通过其公司的中心行动应对这些挑战。通过合理修订战略，这些公司可以启用更多新兴国家数以亿计的非熟练工人，而这些工人因此也能从这一体系中获利，企业也可用这样的方式创造，而不是破坏这一体系健康所需的前提条件。

　　第五，企业可以通过创新商业模式，以有助于改善市场体系中的其他重大弱点，例如环境恶化和金融市场动荡，并实现自身繁荣。

　　本文引自IBM报告《全球整合企业——中国企业如何制胜于全球化时代》，整理：杨澍

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