服务于发展中国家低收入消费群体的企业面品牌命名公司临着一系列让人望而生畏的问题，如安全、获取顾客、分销配送及收费等。

　　此外，在获取关于本地发展信息、形成民众观念以及制裁不良行为时，企业解决问题的效力往往不及社区。

　　解决这些问题的途径包括获得社区领导人及居民的支持，关注并影响地方的发展，创造积极的互动机制，旨在帮助企业调整商业模式以应对服务低收入消费者时所面临的挑战。

　　提高企业在居民中的知名度，并为社区提供核心产品及服务之外的经济利益，这些往往是企业社区策略的关键要素。

　　从马尼拉水务公司和 Globe 电信公司以及其他正在兴起的领军企业（如 Cemex、印度斯坦利华公司以及 Smart 通讯公司）的经验中，我们可以清楚地看到一些值得借鉴的地方。

　　在解决服务于低收入群体经济效益低下的问题时，社区往往比企业更有能耐。使社区居民了解企业能为他们带来的利益是解决委托-代理问题的关键。因此，如果公司希望巩固其在低收入社区的地位，除了直接提供核心产品与服务之外，通常还必须为社区带来切实的经济利益。 在这些大方针的指导下，出现了三种商业模式原型。每一种模式都针对低收入市场挑战的不同方面，可以单独或组合使用。

　　第一种模式是“集体问责制”，主要关注与直接借贷或后付费服务有关的收费问题。这种方式包括小团体的开发，如 Cemex 的家庭组团或马尼拉水务公司的集体缴费单位，其成员都代替企业本身开展监控工作，也为彼此都提供了“社会保险”。

　　第二种商业模式是“规模可大可小的嵌入式分销配送”，通过招募受人信赖的社区成员，如 Sari-sari 店主、Cemex 公司的“Patrimonio Hoy”监督人员以及印度斯坦利华公司的销售娘子军，提供商品与服务销售的基础设施。当然，随之产生的挑战就是如何招募、培训及管理这个以社区为基础的代理人队伍。印度斯坦利华的“Shakti”计划从2001年50个村庄的150名农村妇女，发展到了现在8万个村庄由2.5万名女性组成的销售娘子军，公司为所有参与者开发了一个为期四周的培训计划，并雇用公司最好的企业家担任培训师。

　　第三种商业模式是“生活伙伴式”，使用这一模式的企业针对的是一种具有附加利润的核心产品或服务。采用这种模式的企业并未将社区仅视为单纯的消费者群体，而是要提供成本低、能提高生产率的援助措施，例如，马尼拉水务公司提供的培训和合作式商业计划。这些举措跨越了企业与社区之间的文化隔阂，为企业创造了积极的品牌形象，提高了转换成本，也促进了小型市场的活动。所有这些对社区以及对在社区开展业务的企业都具有积极的效果。

　　这三种模式都需要深入、长久的社区关系与投资，其价值在下面这个例子中得到了体现：2002年，马尼拉水务公司请求监管机构批准其提高水费，获得了极大的支持。90名村级干部与社区领导人出席了听证会，并在会上对马尼拉公司为其社区所带来的强大积极影响表示欣赏。他们向人们讲述以前居民们深更半夜出去打水清晨才能回的艰辛经历，讲述社区新的就业机会和创业活动，并夸奖马尼拉水务公司对社区特殊需求及项目的支持。对这些当地社区领导人来说，马尼拉水务公司已经成为了他们谋生和提高生活质量方面必不可少的伙伴；他们随时准备支持这家企业。

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